sti, inteligenciu a víziu reagovať jedným smerom. Avšak súčasne byť neustále pripravení aj na náhlu zmenu smeru.

Ako však môžu títo riadiaci pracovníci dosiahnuť, aby ich spoločnosti boli schopné predvídať zmenu a dokázali na ňu zareagovať, zatiaľ čo sú zaneprázdnení realizáciou súčasných stratégií? Odpoveď znie: prostredníctvom implementácie nového organizačného prístupu, ktorý je rýchly, flexibilný a pohotovejšie reagujúci v porovnaní s tradičnými modelmi bánk a poisťovní. Tento nový model sa zakladá na troch nevyhnutných prvkoch dizajnu organizácie: zosúladené ašpirácie (aligned aspirations), spolupracujúce profesionálne prepojenia (collaborative networks) a rýchle vzdelávanie (learning at speed). Je situácia taká zlá, že potrebujeme prehodnocovať základný dizajn organizácie? Áno - vyplýva to z globálneho prieskumu spoločnosti Accenture, ktorého sa zúčastnili vrcholoví riadiaci pracovníci z bankového a poisťovacieho odvetvia. Tradičným podnikovým stratégiám, ktoré sú založené na klasických nástrojoch konsolidácie a optimalizácie už pomaly vypršal čas. Približne 85% respondentov prieskumu vyjadrilo svoje presvedčenie, že schopnosť bánk rýchlo reagovať na vývoj trhu prostredníctvom viacerých možností ako umožňujú tradičné štruktúry, bude kľúčovou položkou v agende manažérov v nasledujúcich piatich rokoch.

Sila zosúladenia

Jednou zo zásadných dilem, ktorej v súčasnosti čelia manažéri finančného odvetvia, je spôsob, ako čo najlepšie zosúladiť potrebu zamerania sa a koordinácie na celopodnikovej úrovni s potrebou delegovania právomocí a zavádzania inovácií na individuálnej úrovni. Zosúladené ašpirácie sú rozhodujúce pre dosiahnutie vyváženého stavu týchto protichodných potrieb. Cesta, ako dosiahnuť takéto zosúladenie, spočíva v zadefinovaní niekoľkých jasných pravidiel, čo umožní eliminovať zmätky a nedorozumenia spôsobené nejasnými princípmi alebo viacerými protichodnými či dokonca vzájomne si odporujúcimi cieľmi. Akým spôsobom to firmy z finančného sektora uskutočňujú? Prieskum spoločnosti Accenture naznačuje, že vedúce inštitúcie by mali „zosúladiť“ kľúčových účastníkov pomocou vyžitia konzistentného, celopodnikového procesu riadenia a niekoľkých prevádzkových pravidiel, ktoré by dodržiavali všetky podnikové útvary, partneri a spoločníci. „Myslíme si, že mať jednu hlavnú investičnú stratégiu má veľký význam - avšak takú, ktorá môže byť prispôsobená v rámci celej organizácie,“ poznamenal generálny riaditeľ pre oblasť private banking jednej americkej banky. Prínosy však neplynú iba zo zosúladenia ľudí a funkcií s bežnými cieľmi a poslaním, ale taktiež zo zosúladenia technológie s ľuďmi a procesmi. Prieskum spoločnosti Accenture, uskutočnený v európskych finančných inštitúciách, zistil, že „množstvo bánk a poisťovní príliš skoro ukončí svoje projekty implementácie riadenia vzťahov so zákazníkmi. Zistili sme, že viac ako 80 percent hodnoty prínosov investícií do riadenia vzťahov so zákazníkmi je možné získať z posledných dvadsiatich percent investície - a to zo zosúladenia tokov informácií, školení pracovníkov + oddelenia služieb zákazníkom a technologickej infraštruktúry.“ Hoci zosúladené ašpirácie sú väčšinou považované za internú záležitosť, nadobúdajú v stále väčšej miere v podstate externý a strategický charakter. Z aliancií, partnerstiev a dokonca co-sourcigových dohôd s konkurentmi vyvstáva množstvo otázok týkajúcich sa najlepšieho spôsobu riadenia a kontroly týchto iniciatív.

Flexibilita spolupracujúcich profesionálnych prepojení

Kvalita, kvantita a pružnosť osobných a profesionálnych väzieb rozhoduje, akým spôsobom dochádza k výmene informácií a nápadov, či tu existuje dôvera a spoľahlivosť a kedy dochádza k dodávke tovarov a služieb. Výročné správy, vyjadrenia generálnych riaditeľov či prehľady analytikov môžu poskytnúť určité informácie o plánoch spoločnosti do budúcnosti a podrobné preskúmanie jej súvahy môže priniesť ďalšie informácie. Avšak k posúdeniu, či firma skutočne realizuje novú stratégiu je potrebné zistiť, ktoré prepojenia boli mobilizované a ako dobre fungujú. Myslieť a pracovať v rámci spolupracujúcich profesionálnych prepojení môže byť rozhodujúce pri prekonávaní takých ťaživých problémov, ako je povedzme krížový predaj (cross-selling). Napríklad, vedenie istej banky v USA zamýšľalo zvýšiť príležitosti využitia krížového predaja medzi komerčným poskytovaním úverov a spoplatňovanými službami. Namiesto využitia zaužívaných nariadení smerujúcich zhora nadol s cieľom zvýšiť krížové predaje o niekoľko percent, banka sa spojila s konzultačnou firmou, aby najskôr vykonala analýzu sociálnych prepojení za účelom zistiť kto s kým spolupracoval. Zistili, že iba 10 percent všetkých možných vzájomných vzťahov medzi úradníkmi komerčných realitných kancelárií a ich náprotivkami v komerčnom poskytovaní úverov vykazovalo určitú formu spolupráce. U zvyšných 90 percent dovtedy neexistovala žiadna forma spolupráce. Presvedčivé analýzy poskytli manažmentu základ, na ktorom mohli budovať silnejšie a rozsiahlejšie väzby medzi svojimi divíziami pred spustením programu krížového predaja. Prínosy vybudovania takýchto profesionálnych prepojení ďaleko presahujú len oblasť príležitostí pri krížovom predaji. Prieskum spoločnosti Accenture preukázal, že firmy využívajú takéto prepojenia na zlepšenie výkonnosti a využitie kľúčových príležitostí na trhu finančných služieb - ako sú globalizácia, zákaznícky orientované služby, distribúcia prostredníctvom elektronických kanálov a demografické trendy - ktoré neúprosne menia tradičnú hierarchickú organizačnú štruktúru na horizontálnejšie, pohotovejšie reagujúce modely. Spôsob, akým využijú riadiaci pracovníci tieto prepojenia pri dosahovaní podnikateľských cieľov a reagovaní na nové výzvy trhu, rozhodne o dlhodobej konkurenčnej výhode ich firmy.

Rýchlosť elektronického vzdelávania (e-Learning)

V manažérskych kruhoch sa často diskutuje o tom, že prežijú učiace sa organizácie, obzvlášť v tomto období ekonomiky založenej na informáciách a vedomostiach. Našťastie, vývoj v oblasti technológií pre elektronické vzdelávanie umožňuje dodávať nástroje a obsah školení tempom, ktoré ďaleko prevyšuje dlhý realizačný čas pri tradičných systémoch školení. Obsah vzdelávania môže byť aktualizovaný oveľa častejšie - tak, aby vyhovoval neustále sa meniacim potrebám zamestnancov - a súčasne môže byť v elektronickej podobe dodaný kdekoľvek na svete. Napriek tomu stojí za povšimnutie, aká malá časť školení v súčasnosti smeruje do firiem finančného sektora. Napríklad, významný poskytovateľ bankových back-office operácií sa nedávno stretol s perspektívnym klientom. Potenciálny klient sa zaujímal hlavne o skúsenosti a spôsobilosti firmy s agregáciou účtov. Vrcholoví riadiaci pracovníci a predajcovia zodpovední za prezentáciu nemali poňatie o žiadnych funkčnostiach systému alebo predchádzajúcich skúsenostiach s klientmi, ktoré už ich firma mala. Dodatočné zisťovanie však odhalilo, že firma nielenže robila agregáciu účtov pre troch rôznych klientov, ale dokonca k tomu využívala aj najmodernejšiu technológiu. Porovnajte túto situáciu s rutinou armády Spojených štátov vždy po akcii -rýchlo zosumarizovať a aplikovať lekcie z posledných bojových skúseností do velenia na celom svete. Niektoré banky a poisťovne pristupujú k problematike školení seriózne a prišli s niekoľkými inovačnými spôsobmi v oblasti realizácie. Ide napríklad o technologické pilotné programy, výmenné programy, experimentálne skupiny a pod. Konkrétne kroky budú pre firmy z finančného odvetvia dôležitejšie než slová. Riadiaci pracovníci si už viac nebudú môcť dovoliť vyhlasovať, že ľudia sú ich „najdôležitejším aktívom“, a pritom konať v rozpore s týmto tvrdením. Pribúdajúce dôkazy naznačujú, že spoločnosti, ktoré porozumejú uvedeným trom základným prvkom dizajnu organizácie, môžu prinášať svojim akcionárom väčšiu hodnotu. Spoločnosť Accenture považuje tieto prepojené spôsobilosti a s nimi súvisiacu transformáciu pracovnej sily za rozhodujúce faktory pre využitie úplnej hodnoty nových technológií poskytovania služieb.

(tkl)