. Tieto nástroje, všeobecne nazývané 360-stupňová spätná väzba, predstavujú najlepší spôsob, ako možno zamestnancom poskytnúť široké spektrum informácií o ich výkonnosti.
Napriek rastúcej popularite viacúrovňovej spätnej väzby, mnohé aktivity v tejto oblasti ani zďaleka nevyužívajú jej potenciál. Spoločnosti totiž často považujú proces viacúrovňového hodnotenia za mimoriadnu udalosť a preto ho využijú len jednorazovo ako súčasť tréningov alebo koučingu. Z toho vyplýva, že okrem pôvodného cieľa, ktorý spočíva v poskytnutí spätnej väzby jednotlivým zamestnancom, nevedia tento proces ďalej využiť. Dnes už spoločnosti ako Amoco, AlliedSignal alebo Ford vedia, že proces viacúrovňového  hodnotenia možno oveľa širšie využiť pri dosahovaní strategických cieľov a uskutočňovaní zmien. Zmena v organizácii sa totiž dosiahne len vtedy, ak ju príjmu aj jej pracovníci - a viacúrovňová spätná väzba tento proces podporuje viacerými spôsobmi. Pomáha spoločnosti identifikovať zručnosti a kompetencie, potrebné pre dosiahnutie podnikateľských cieľov, vytvárať tréningové programy pre rozvoj týchto zručností a sledovať pokrok, ktorý dosiahnu zamestnanci pri ich uplatňovaní na pracovisku.

Budujeme spätnú väzbu
V tomto širšom kontexte sa viacúrovňová spätná väzba buduje nasledovným spôsobom:
Najprv sa musíme rozhodnúť, čo sa má pomocou procesu viacúrovňovňového hodnotenia dosiahnuť a až potom pristúpiť k jeho realizácii. Proces viacúrovňového hodnotenia musí byť spojený s kompetenčným modelom, ktorý bude definovať zručnosti, kompetencie a správanie zamestnancov, potrebné na dosiahnutie cieľov spoločnosti, pričom tento model zabezpečuje primerané hodnotenie ich zručnosti a preto slúži ako nástroj rozvoja. Niektoré spoločnosti začínajú s jediným modelom, zameraným na súbor ťažiskových zručností všetkých zamestnancov. V prípade jedného modelu sa zabráni fragmentácii organizácie a takto sa do praxe  jednoduchšie zavádza významná zmena. Iné spoločnosti dávajú prednosť viacerým modelom pre pracovníkov na špecifických pozíciách alebo úrovniach, ako sú pracovníci na najnižšej úrovni riadenia alebo obchodní zástupcovia. Pri použití viacerých modelov môžu jasne definovať, čo očakávajú od rôznych pracovníkov a vytvoriť tak lepšiu základňu pre ich výkonnosť a rozvoj.
V spolupráci s riadiacim pracovníkom každého oddelenia sa vypracujú plány, v ktorých budú zahrnuté vzdelávanie kľúčových pracovníkov aj určenie stratégie spätnej väzby v organizácii. Za účelom efektívneho uvedenia systému do praxe je potrebné viesť zahajovacie stretnutia (Kick-off meetings) a rozbehnúť proces.

Ďalej podľa rozvojových plánov
Po skončení takéhoto prvého kola sa môže začať s individuálnou alebo skupinovou spätnou väzbou, ďalej pokračovať v jednotlivých tímoch, oddeleniach alebo na jednotlivých úrovniach. Pri týchto stretnutiach sa požaduje, aby každý účastník vypracoval vlastný plán, ktorý by podporil rozvoj jeho silných stránok a zmiernenie slabých stránok. Pritom je nutné zdôrazniť význam rozvoja pre dosahovanie strategických cieľov. Je potrebné zabezpečiť rozvoj manažérov a vedúcich tímov, aby boli schopní koučovať a rozvíjať pracovníkov, a  aby pracovníci mali k dispozícii zdroje a skúsenosti, potrebné pre získavanie nových zručností. Ďalej sa postupuje podľa rozvojových plánov s cieľom zistiť, ktorí zamestnanci sa zmenili a ktorí nie. Rozdiely medzi týmito dvomi skupinami poskytnú hlbší pohľad na to, ako je možné upraviť systém riadenia výkonnosti a rozvíjať viac také tréningové programy, ktoré sa orientujú na cieľ. Ak sa proces viacúrovňového hodnotenia zopakuje po 12 až 18 mesiacoch, získa organizácia určitú spätnú väzbu, týkajúcu sa informácií o efektívnosti rozvojového snaženia, ktoré je možné upraviť podľa vlastných potrieb. Nakoniec sa určí zodpovednosť každého zamestnanca za jeho rozvojové ciele pri realizácii hodnotiaceho procesu. Hodnotenie výkonnosti a teda aj odmeňovanie manažérov musí mať väzbu na rozvoj ich podriadených. Počas procesu vyhodnotenia sa overia získané údaje, aby bolo možné dotazník upraviť pre viacúrovňové hodnotenie alebo zdokonalenie rozvojového úsilia. Nikto nechce predsa na konci procesu zistiť, že výsledky mohli byť lepšie, keby sa zmeny uskutočnili dostatočne včas. Mnohé spoločnosti v priebehu tohto procesu napríklad zistia, že pre jeho zdokonalenie je potrebný častejší koučing pracovníkov na nižšej úrovni riadenia.

Autor: PhDr. JANA KUPKOVIČOVÁ, senior konzultant WBB/PDI