To, že ekonomika a hospodárstvo sa vyvíja niekedy pozitívnejšie a niekedy negatívne, a že tieto „vlny“ sa periodicky s rôznou intenzitou opakujú, je všetkým ekonómom známe. Manažéri firiem sú však najmä v negatívnych obdobiach postavení pred náročnú úlohu - ako zabezpečiť existenciu, prípadne rast firmy, aby bola čo najlepšie pripravená na dobu, keď sa trh pozviecha.
V období stagnácie trhu je jedným zo základných problémov, s ktorými sa musí manažment vyrovnať, neistota, ako sa budú vyvíjať výsledky predaja - tržby spoločnosti. Táto neistota silne ovplyvňuje chod celej firmy, pretože zrazu nie je jasné, s akým množstvom financií je možné rátať. Riadenie a plánovanie rôznych firemných operácií sa mení z faktického a systematického na intuitívne. Iba presné informácie, kontrola stavu predaja a kvalitné odhady budúcich tržieb postavené na analýze potrieb zákazníkov a rozpracovaných obchodných prípadov, umožnia robiť správne a podložené rozhodnutia pre zvyšok vašej spoločnosti. Otázka, ktorú by ste si v takejto situácii mali položiť, preto znie: Do akej hĺbky sa vrcholové vedenie vašej spoločnosti zaoberá problémami súvisiacimi s predajom a ako hlboko je v predaji zaangažované?
Skúste si spomenúť na poslednú poradu vášho manažérskeho tímu:
* Koľkými problémami týkajúcimi sa predaja a vzťahov so zákazníkmi ste sa zaoberali?
* Koľko zákazníkov ste spomenuli menovite? Hovorili ste detailne o individuálnych výsledkoch?
* Diskutovali ste o práci s kľúčovými zákazníkmi, o podpore zákazníkov alebo o ich lojalite?
* Ak by sa váš zákazník zúčastnil na tejto porade, myslíte, že by bol naďalej presvedčený, že vaša spoločnosť sa snaží uspokojiť jeho špecifické požiadavky?
Vzťahy so zákazníkmi bez pozornosti
Naše skúsenosti z práce s manažérskymi tímami z rôznych oblastí podnikania ukazujú, že na úrovni vrcholového vedenia sa problematike týkajúcej sa vzťahov zo zákazníkmi nie vždy venuje dostatočne veľká pozornosť. Naopak, v období stagnácie sa vrcholový manažment zaujíma najmä o to, ako zarobené peniaze použiť a kde ušetriť. Niekedy si síce uvedomuje, že zákaznícke problémy sú zanedbávané, ale aj napriek tomu robí málo pre ich riešenie. V období stagnácie by preto mala byť pozornosť vrcholového manažmentu orientovaná ešte viac na zákazníka a predaj. Pre vrcholový manažment to znamená, že by mal viac počúvať obchodného riaditeľa (alebo člena vedenia, ktorý má najlepšie skúsenosti z predaja). V prvom rade to však znamená, že celý manažérsky tím sa musí zamyslieť nad tým, čo môže spoločnosť urobiť pre zvýšenie tržieb. Povedané v skratke: ako posilniť predaj.
Predaj je strategická záležitosť
Manažérsky tím musí chápať, že riadenie firmy v období stagnácie trhu je viac ako len riadenie jednotlivých oddelení jednotlivými členmi vedenia. Je potrebné vidieť fungovanie celej firmy očami zákazníka. Dlhodobá úspešnosť a ziskovosť závisí od toho, aká je stratégia pre jednotlivých zákazníkov, produktové skupiny, predajné a distribučné kanály, stratégia pre cenovú politiku, financovanie predaja a riadenie vzťahov so zákazníkmi. Najmä počas obdobia stagnácie je dobrý dôvod nato, aby bol predaj určený za najdôležitejšiu časť celkovej firemnej stratégie.
Z krátkodobého hľadiska môže silná orientácia na predaj v období stagnácie uchrániť neobchodné časti spoločnosti pred redukciou a znižovaním stavov. Z dlhodobého hľadiska - keď trh začína znovu rásť, akýkoľvek úspech ktorý spoločnosť získala nad konkurenciou v období stagnácie, sa môže ukázať ako hodnotná „investícia“ pre spoločnosť.
Do predaja zapojte celú spoločnosť
Úspech predaja v období stagnácie vyžaduje, aby v ňom boli zaangažovaní všetci pracovníci spoločnosti, nie iba obchodné oddelenie a vrcholové vedenie. Z tohto pohľadu je predaj veľmi široký pojem, ktorý zahŕňa riadenie vzťahov so zákazníkmi, zákaznícku spokojnosť, zákaznícku vernosť, podporu a služby zákazníkom, atď. V Mercuri International v tejto súvislosti hovoríme o riadení predajných procesov (Sales Process Management). Od vrcholového manažmentu sa preto očakáva, aby zadefinoval konkrétne strategické oblasti a celkovú stratégiu pre spoločnosť, zameranú na dosiahnutie a udržanie tržieb. Túto stratégiu je potrebné prekonzultovať a „predať“ vo vnútri spoločnosti na všetkých úrovniach. Táto stratégia musí ovplyvňovať aktivity všetkých zamestnancov spoločnosti, preto je potrebné ich viesť a motivovať, aby rozmýšľali nad predajom a zákazníkmi. Keďže počas obdobia stagnácie sú zákazníci pri rozhodovaní opatrnejší, musia byť aktivity celej spoločnosti zamerané práve na zákazníkov.
Otvorte „čiernu skrinku“ predaja
Proces rozhodovania sa u zákazníka stáva stále komplexnejším. Od uzatvárania obchodu medzi predajcom a nákupcom formou vyjednávania sa dostávame do sveta, kde pre dosiahnutie úspechu musíme často ovplyvniť celý proces rozhodovania sa zákazníka a je potrebné, aby sme s tým začali oveľa skôr a na vyššom stupni. V období stagnácie sa rozhodovanie o mnohých otázkach presúva aj u zákazníka k vrcholovému manažmentu. Môžete si dovoliť nemať prístup k diskusii o týchto témach? A myslíte si, že vaši predajcovia k nim prístup majú? Pravdepodobne nie. Ale váš vrcholový manažment môže byť vhodným partnerom pre diskusiu so zákazníkmi o týchto témach, pokiaľ bude túto úlohu považovať za svoju.
Máte jasnú predstavu, ako vyzerá váš predajný proces dnes? Úspešný systém riadenia vzťahov so zákazníkmi znamená vedieť, čo sa deje počas interakcie so zákazníkom, ako sa získava objednávka od zákazníka a aké aktivity a faktory sú potrebné k dosiahnutiu úspechu pri rôznych zákazníckych situáciách. Aby bolo možné zvýšiť efektivitu predaja, je potrebný jasný popis typických predajných situácií a procesov. Tieto informácie sú dôležité ako podklad pre uskutočnenie správnych rozhodnutí počas implementácie jednotlivých stratégií. Okrem toho, ak sú jednotlivé procesy popísané, je oveľa jednoduchšie nájsť oblasti, kde treba niečo zlepšiť. Intuícia stráca v procese budovania vzťahov so zákazníkmi dôležitosť a veci nie sú postavené na domnienkach. Predaj prestáva byť záhadnou „čiernou skrinkou“. Predaj sa dostáva na vyššiu kvalitatívnu úroveň - stáva sa systematickejším a efektívnejším, v rámci postavenia vo firme sa dostáva na úroveň vrcholového vedenia, a to posúva na vyššiu úroveň aj výsledky.
Riaďte vzťahy so zákazníkmi
Každá firma je iná, preto samozrejme neexistuje všeobecná odpoveď na otázku „Čo znamená úspešné riadenie predajných procesov z hľadiska vrcholového manažmentu?“ Napriek tomu sú určité poznatky spoločné:
- Ak treba zvýšiť aktivitu smerom k zákazníkom, je potrebné stanoviť konkrétne ciele a sledovať ich plnenie.
- Ak sa do predajného procesu vtiahnu viacerí (všetci) pracovníci, efekt je vyšší. Niektoré spoločnosti si vytvárajú pre takéto kampane rôzne heslá: „Každý pracovník je predajca“ atď.
- Ak vrcholový manažér trávi viac času so zákazníkmi, dokáže získať informácie potrebné pre úspech v budúcnosti. Tiež je to dobrý príklad pre ostatných pracovníkov vo firme.
Preto:
- Zvýšte aktivitu členov vrcholového vedenia v predajnom procese - najmä voči manažmentu vašich zákazníkov.
- Zabezpečte, aby interné rozhodovacie procesy boli jednoduché a rýchle - zrušte komplikované štruktúry, ktoré nedokážu reagovať na požiadavky zákazníkov.
- Zmeňte firemnú kultúru na zákaznícky orientovanú - je lepšie byť „úspešný výrobca“ alebo „úspešný na trhu“?
- Najdôležitejším zákazníkom priraďte „zákaznícky tím“, ktorého členom je vždy aj niekto z vrcholového vedenia.
- Pri projektovom spôsobe práce zabezpečte, aby v riadiacej skupine kľúčových projektov boli zastúpení členovia vrcholového vedenia z vašej aj zákazníckej strany.
- Aktivity marketingovej komunikácie, „brand manažment“, „public relation“ atď. by mali byť zahrnuté aj do krátkodobých rozhodnutí, aby sa predišlo konfliktom medzi zabezpečením krátkodobých tržieb a implementáciou dlhodobých stratégií.
- Nájdite a rozvíjajte svojich kľúčových ľudí - často tu platí Paretovo pravidlo (80/20) keď hľadáte tých, ktorí skutočne prinášajú výsledky.
Odporúčanie Mercuri International pre riadenie firiem v období stagnácie: Zapojte seba i celú vašu spoločnosť do predaja! Predaj je príliš dôležitý na to, aby ho bolo možné nechať len na predajcov.
Autor: RADOSLAV SIMONManaging Director, Mercuri International s.r.o.
