Keď sa spoločnosť Accenture v rámci svojho prieskumu opýtala vrcholových riadiacich pracovníkov, ktorú krajinu považujú za „najpodnikavejšiu“, drvivá väčšina respondentov uviedla Spojené štáty. So značným odstupom skončilo na druhom mieste Japonsko a zopár ďalších krajín získalo iba niečo viac než minimálnu podporu.

Prieskum realizovala spoločnosť Accenture v období od januára 2000 až do apríla 2002. Týkal sa podnikania a podnikavosti, v rámci ktorého sa uskutočnilo približne 1 100 rozhovorov a množstvo diskusií za okrúhlymi stolmi. Ich účastníkmi boli generálni riaditelia, akademickí pracovníci a politickí lídri z 26 krajín sveta. Výsledok prieskumu by mohol naznačovať, že štáty a firmy by sa mali snažiť kopírovať to, čo sa deje v Spojených štátoch. Avšak ďalšia analýza výsledkov prieskumu spoločnosti Accenture odhaľuje oveľa zložitejší a prekvapujúcejší obraz. Prieskum a analýza spoločnosti Accenture naznačuje, že pokiaľ firmy vynaložia seriózne úsilie prispôsobiť svoju firemnú kultúru širšiemu kultúrnemu kontextu krajín, v ktorých pôsobia, môžu tým podporiť rozvoj podnikavého správania v každej časti svojej organizácie.

Nevyhnutné predpoklady podnikavosti

Bez ohľadu na to, kde spoločnosť podniká alebo kde má svoje ústredie, musia v tomto priestore existovať určité základné prvky pre rozvoj podnikateľskej klímy. Prístup ku kapitálu je nevyhnutnosťou, či už podnikateľ začína podnikať od „nuly“ alebo podniká v rámci etablovanej organizácie. Kľúčové je taktiež vhodné právne a daňové prostredie. Striktné a nepružné právne prostredie môže byť brzdou pre podnikateľov, ktorí musia rýchlo a flexibilne konať, aby dokázali využiť príležitosti. Vysoké zdaňovanie fyzických a právnických osôb môže významne znížiť potenciálny zisk podnikateľov a odrádzať ich od ochoty podstupovať riziko, čo je nevyhnutnou súčasťou podnikateľského správania.

Avšak najdôležitejší predpoklad rozvoja podnikavosti (i podnikania) predstavuje sociálne a kultúrne prostredie, v ktorom sú úspech a tvorba blahobytu vysoko cenené. Prieskum Accenture realizovaný v 26 krajinách identifikoval iba niekoľko krajín, v ktorých si spoločnosť ako celok osvojila podnikateľskú kultúru. Na druhej strane existujú krajiny, v ktorých sú motívy podnikania vnímané ako podozrivé alebo je pri nich spochybňovaná oprávnenosť finančného zisku. V niektorých krajinách má dokonca zlyhanie v podnikaní za následok čokoľvek, len nie koniec kariéry zodpovedného jednotlivca. Iné krajiny zase dávajú najavo spoločenské uprednostňovanie slabších, resp. tých, čo čestne skončili druhí, alebo jednotlivcov, ktorí sú chudobní ale charakterní. Toto všetko sú hlboko zakorenené skutočnosti a žiadna firma ich pravdepodobne v krátkom časovom úseku nezmení. Napriek tomu môžu nájsť riadiaci pracovníci najúspešnejších spoločností také spôsoby motivovania a odmeňovania podnikateľského správania, aby to bolo v súlade so spoločenskými normami.

Celosvetovo fungujúce podnikateľské modely

Ako môžu generálni riaditelia charakterizovať podnikateľské prostredie, v rámci ktorého ich spoločnosti pôsobia? Krajiny a regióny po celom svete sa od seba odlišujú rozsahom zásahov vlády do ekonomiky a v tom, ako spoločnosť oceňuje individuálne konanie v porovnaní s kolektívnym konaním. Nahliadaním na podnikavé krajiny prostredníctvom týchto dimenzií spracovala spoločnosť Accenture tri názorné modely (obrázok), ktoré ilustrujú podmienky, za ktorých môže podnikanie prosperovať.

Tri modely ilustrujú škálu spôsobov, ktorými môžu krajiny alebo regióny vytvárať podmienky pre podporu podnikania a podnikavosti

Model voľného trhu
Príklady: USA a Kanada

V rámci tohto modelu je úloha vlády do značnej miery limitovaná. Verejná politika (vláda), sa môže podieľať na tvorbe niektorých základných podmienok nevyhnutných pre úspešný rozvoj podni-kateľskej kultúry - ako je napríklad dobrá telekomunikačná infraštruktúra - a môže odstrániť mnoho prekážok, avšak zvyšok je už na súkromnom sektore. Tento model prosperuje v kultúre, ktorá podnikateľský úspech skôr oslavuje než znevažuje. Štruktúra daňového zaťaženia odmeňuje iniciatívu a finančné zisky, na druhej strane úroveň sociálnej ochrany je všeobecne nízka.

Regulovaný individualistický model
Príklady: Singapúr a Taiwan

Taktiež tento model je založený na povzbudzovaní individuálneho podnikania. Jeho odlišujúcou a príznačnou črtou je úloha verejnej politiky pri rozhodovaní o širokej škále podnikateľských aktivít - v podstate naznačuje sektory a priemyselné odvetvia, do ktorých môže byť podnikateľská energia najefektívnejšie nasmerovaná.

Sociálno-demokratický model
Príklady: Švédsko a Nemecko

Tento model kombinuje stimulovanie podnikania s dôrazom na sociálnu starostlivosť. Krajiny, ktoré nasledujú tento model, vytvárajú určitý druh sociálneho partnerstva s ohľadom na ekonomický a so-ciálny rámec, ktorý vznikol na základe rokovaní medzi rôznymi so-ciálnymi partnermi, ako sú odbory, zamestnávatelia a vláda.

Kolektívna podstata systému sociálneho partnerstva spočíva v tom, že iniciatívy zamerané na povzbudenie podnikania - napríklad podporujúce väčšiu flexibilitu pracovnej sily - môžu byť doprevádzané inými opatreniami (napríklad preškoľovacími schémami a podporou v nezamestnanosti) za účelom vykompenzovania nepriaznivého dopadu na konkrétnu časť spoločnosti. Tým sa zjednodušuje získanie všeobecného súhlasu spoločnosti pre kľúčové opatrenia potrebné na posilnenie produktívnej základne ekonomiky.

Charakterizovanie podnikateľského štýlu krajiny

Uvedené modely predstavujú tri často zastávané pozície vzhľadom k dvom osiam zobrazeným na obr. Napriek tomu nie sú jedinými možnosťami a mnoho krajín nebude jednoznačne zapadať do žiadneho z nich. Dôležitým prvým krokom riadiaceho pracovníka je charakterizovať a zaradiť krajinu alebo krajiny, v ktorých má firma sídlo alebo podniká.

Pri zaradení krajiny pozdĺž vertikálnej osi, ktorá predstavuje rozsah vládnych zásahov do ekonomiky, sa berie do úvahy:

• Aké veľké je daňové zaťaženie v krajine?
• Do akej miery je štátne vlastníctvo vnímané ako vhodné?
• V akom rozsahu riadi štát ekonomiku prostredníctvom regulácií?
• Do akej miery je štát ochotný podporovať a chrániť obchod a zahraničné investície?
• Do akej miery je štát zainteresovaný na mobilite pracovnej sily, mzdách a pracovných podmienkach?

Pri zaradení krajiny pozdĺž horizontálnej osi, ktorá charakterizuje vzťah k individuálnemu konaniu v porovnaní s kolektívnym konaním, sa berie do úvahy:

• Do akej miery spoločnosť zamýšľa zaistiť blaho svojich členov v takých oblastiach ako je zdravotníctvo a vzdelanie?
• Má krajina homogénnu kultúru, resp. identitu?
• Do akej miery je rozdeľovanie bohatstva spravodlivé alebo nespravodlivé?
• Ako spoločnosť reaguje na úspech alebo zlyhanie?
• Hrajú ľudia vo všeobecnosti aktívnu rolu vo svojej spoločnosti?

Budovanie podnikateľského ducha

Vrcholoví riadiaci pracovníci tých firiem, ktoré podnikajú prevažne v rámci hraníc jedného štátu, môžu využiť znalosť prevládajúceho modelu vo svoj prospech: prispôsobením prístupov, ktoré využívajú pri stimulovaní podnikavosti, podnikateľskej klíme danej krajiny.

Generálny riaditeľ s dobrou znalosťou relevantného modelu môže vylepšiť ciele alebo zdieľané hodnoty firmy, jej prístup k školeniam a motivácii zamestnancov, a taktiež aj jej systémy rozpoznávania a odmeňovania podnikavých krokov - nie iba tých, ktoré boli úspešné, ale taktiež „inteligentných“ neúspechov.

Pre riadiacich pracovníkov nadnárodných spoločností predstavuje táto problematika rozsiahlejšiu a väčšiu výzvu - také sú však i potenciálne prínosy nápadov, ktoré sa zrodia v rôznorodých prostrediach. Tieto spoločnosti sa potrebujú vhodne prispôsobiť prevládajúcim modelom v každej časti sveta, v ktorej pôsobia, pričom si však stále musia zachovať silné jadro systémov a hodnôt, ktoré bude udržiavať spoločnosť jednotnú.

Autor: DAVID BŘEZNAmanažér pre oblasť firemnej stratégie v rámci divízie telekomunikácií, high-tech, Accenture