BRATISLAVA. V každej druhej firme na Slovensku sa za talent považuje zamestnanec, ktorý podáva vysoký výkon.
Zo 123 firiem v prieskume Talent managementu spoločnosti Hay Group na Slovensku, iba 8 percent uviedlo, že vo svojej firme nezisťuje, kto je talent.
Hovoriť o talent managemente sa na Slovensku začalo asi pred tromi rokmi. V západnej Európe asi o päť rokov skôr.
„Jedným z hlavných dôvodov bola snaha pripraviť sa na takzvané manažérske tsunami, ku ktorému sa na Západe v najbližších rokoch schyľuje, lebo existuje pomerne veľká skupina vysoko postavených manažérov, ktorí majú nad 55 rokov a ďaleko pod nimi nie je nikto, kto by ich nahradil pri odchode do dôchodku," povedal senior konzultant spoločnosti Hay Group Branislav Vargic.
Kto je pre firmu talentom Talent management, ktorý by vychádzal z rovnakých princípov ako v západnej Európe, teda najmä vychovať vo firme ľudí, čo majú potenciál obsadiť v budúcnosti kľúčové pozície, uplatňujú firmy na Slovensku len čiastočne.
„V našom regióne je skôr časté, že podriadení majú 26 rokov, ich priamy manažér 29 rokov a jeho nadriadený 33 rokov. Talent management sa na Slovensku aj z tohto dôvodu skôr zameriava na udržanie si talentovaných zamestnancov, a obmedzenie ich rotovania z jednej firmy do druhej," vysvetľuje Vargic.
Ako vidia Talent management firmy
47 percent firiem obsadzuje viac ako polovicu svojich vrcholových pozícií z vlastných zdrojov. 32 percent firiem má na rozvoj talentov špeciálne projekty ako napríklad prax na profesionálny rozvoj. 30 percent firiem používa ako jeden z nástrojov na udržanie talentov vyššiu základnú mzdu. Zdroj: HayGroup
To podľa Vargica vysvetľuje aj niektoré rozporné výsledky prieskumu.
Napríklad výsledky ukazujú na to, že kým 40 percent firiem hovorí, že talent sa u nich definuje ako človek s potenciálom na kľúčové pozície v budúcnosti, tak vyše 50 percent firiem zároveň tvrdí, že pri samotnej identifikácii talentov používajú ako jedno z kritérií výkonnosť na pozícii, ktorú zamestnanec zastáva dnes.
Talent management nie je agenda personalistov Na otázku, či má v kríze, keď sa fluktuácia zamestnancov prirodzene spomaľuje, význam hovoriť o talent managemente, Vargic odpovedá, že jeho význam ešte rastie.
„Treba si však uvedomiť, že talent management nie je agendou personalistov, ale agendou manažérov. V našom regióne sa často povyšujú do riadiacich funkcií ľudia, čo sú skvelí odborníci špecialisti, ale s riadením a rozvojom ľudí potrebujú pomôcť," povedal Vargic.
Dodáva, že ak majú manažéri vo firme názor, že talent management sa robí len preto, lebo si ho personalista vymyslel, tak je to plytvanie peňazí.
Všeobecná definícia talentu neexistuje Z prieskumu nevyplynulo, kto sa dnes v banke, či v malej výrobnej firme považuje za najtalentovanejšieho zamestnanca. „Vytvoriť všeobecnú definíciu by bol problém, lebo každá firma by si mala identifikovať talent podľa vlastnej stratégie na najbližšie roky," povedal Vargic.
„Prehodnocovanie stratégie je dnes pravdepodobnejšie v sektoroch, ktoré sú krízou viac ovplyvnené, napríklad finančný sektor. Firmy z iných oblastí, napríklad energetiky, sú krízou z pohľadu ich stratégie ovplyvnené menej," povedal Vargic.
Ak v súčasnosti firma pre krízu prehodnotí stratégiu, mala by prehodnotiť aj to, ktoré pozície sú na najbližšie roky kľúčové a kto sa považuje za talent.
Personalistika bude po kríze efektívnejšia
Niektoré firmy v kríze pozastavili spoluprácu s personálnymi agentúrami. Personálne služby si dokážu v čase znižujúcej sa fluktuácie a dostatku ľudí zabezpečiť aj samy. Šetrenie vraj viac ovplyvní prácu personalistov ako personalistiku.
BRATISLAVA. Ešte pred rokom nebolo výnimočné pri fluktuácii zamestnancov vo firme desať percent nájsť náhradu za človeka, ktorý odišiel. Dalo sa to za cenu preplatenia človeka od konkurencie.
Pred krízou tak firmy investovali peniaze do rôznych HR programov, ktoré im mali pomôcť zamestnancov napríklad vybrať, zaškoliť či udržať čo najdlhšie vo firme.
Dnes je na trhu dostatok ľudí a firmy sa snažia šetriť takmer vo všetkých oblastiach.
Konzultantka poradenskej spoločnosti PricewaterhouseCoopers Tatiana Sýkorová si nemyslí, že by v kríze HR programy stratili opodstatnenosť.
Sýkorová hovorí, že z májového prieskumu zameraného na zisťovanie vplyvov hospodárskej krízy na prácu s ľuďmi vyplýva, že firmy najčastejšie robili zmeny v oblasti náboru, výberu zamestnancov a ich vzdelávania.
Hovorí, že aj keď firmy na vzdelávaní musia šetriť, neznamená to, že by svojich ľudí nevzdelávali. Musia to robiť inými formami ako doteraz.
„Spoločnosti niektoré typy školení pozastavili, najmä rozvojové školenia, a snažia sa školenia robiť internou formou," povedala Sýkorová.
Podobne zmeny vidí aj pri nábore zamestnancov. Na obsadzovanie nových pozícií dnes viaceré firmy nepotrebujú spolupracovať s personálnymi agentúrami ani platiť za inzerciu.
Sýkorová však dodáva, že HR programy a politiky, ktoré existovali pred krízou, tým určite nestratia opodstatnenosť. Očakáva však, že k zmenám dôjde.
„V čase, keď každá spoločnosť prehodnocuje náklady a kladie väčší dôraz na efektivitu, získavajú aj programy v personalistike iný rozmer. Pri obnovovaní programov bude určite hrať dôležitú úlohu hodnotenie efektivity programu," povedala Sýkorová.
