Armando Castilla, Monterrey, Mexico
Odpoveď na vašu prvú otázku je ľahká: Myslíme si, že googlovská politika pružného pracovného času, ktorá dovoľuje zamestnancom slobodne pracovať doma a povzbudzuje ich, aby využili jeden deň v týždni na štúdium ľubovoľných projektov „čo keby“, je v poriadku – a zrejme neškodná, ak už nie dokonale predvídateľná.
Nakoniec, Google nie je prvou mladou, rýchlo rastúcou a silne ziskovou spoločnosťou, ktorá svojich zamestnancov učí, že by z práce nemali mať „korporátny“ alebo hundravý pocit. Je to fakticky tradícia Sillicon Valley.
Podobne je tiež tradíciou, že takéto politiky sa trochu pribrzdia, keď a ak sa rast a zisky spomalia. Pre Google sa aj za súčasnej situácie takýto vývoj zdá nepravdepodobný v najbližšej budúcnosti.
Druhá časť vašej otázky – o podpore – nám pripadá zložitejšia. Podpora je podľa nás dobrá; každý vie, že manažéri by mali dávať svojim ľuďom slobodu robiť rozhodnutia a podstupovať riziká. No podľa našich skúseností je podpora jednou z tých organizačných koncepcií ako „tvorivá deštrukcia“ a „spolupracujúce pracovné tímy“, ktoré časom, keď sú knihy napísané a prichádzajú poradcovia, nabehnú skôr na pretvárku ako na úprimnosť.
Ako protilátku ponúkame tri tvrdé fakty o podpore, pričom ani jeden neznižuje jej hodnotu, len objasňujú jej realitu:
V „normálnych“ spoločnostiach nemá podporu každý, získava sa vďaka výkonu.
Tu už zjavne nehovoríme o Googli s jeho abnormálnym (hoci absolútne obdivuhodným) úspechom a o veľkej možnosti omylu, ktorú úspech prináša. Hovoríme tu o normálnych, riadnych spoločnostiach s priemerným rastom a ziskovosťou, kde až na pár výnimiek manažéri dávajú ľuďom slobodu experimentovať s veľkými novými projektmi, výrobkami a službami, až keď predvedú, že zvládnu nejaký menší.
Iste, takí manažéri neraz tvrdia, že veria v podporu a asi to myslia vážne – z koncepčného hľadiska. No všeobecne zlý pocit organizácie z neúspechu, nehovoriac už o mrazivej disciplíne pri dodržiavaní rozpočtu, väčšinou znamená, že manažéri nedajú zelenú hocikomu, kto prinesie plán.
Dajú zelenú svojim hviezdam so zaručenými nápadmi a skvelými doterajšími výsledkami. Je to zlé? Taký je svet obchodu. Výsledky majú svoje dôsledky a lepšie získavajú podporu.
Ľudia, ktorí majú podporu, aby riskovali, a zlyhajú viac ako raz, nie sú páriovia organizácie, ale často skôr poškodený tovar.
V televíznej brandži môže tvorivý tím vyrobiť medzi hitmi aj niekoľko prepadákov a sotva sa niekto ozve. No vo väčšine ostatných odvetví je takáto tolerancia naozaj zriedkavosťou. Určite ste už počuli o firmách, kde tímy, ktoré zlyhali v inovačnom či v inom úsilí, takmer oslavujú; vedenie chce dať najavo: „Netrestáme našich riskujúcich – oslavujeme ich!“
Pri každom ďalšom sklamaní v organizácii však podpora začne utíchať a veľmi málo spoločností ďalej podporuje neúspešných – ibaže by šlo o to, aby si čo najskôr hľadali prácu inde.
Podpora je menej pravdepodobná vo veľkých firmách ako v malých, čo je presný opak toho, ako by to malo byť.
Stále počúvame, že absolventi prestížnych škôl chcú opustiť svet veľkých korporácií, lebo tie dusia ich nápady, zatiaľ čo malé firmy ich „podporia“, aby robili bez prípravy dôležité rozhodnutia. Majú pravdu. Veľké spoločnosti majú sklon vyhýbať sa rizikám, udržiavať rozhodnutia vo vrchných vrstvách, zatiaľ čo malé a zvlášť začínajúce – s malým rozpočtom a neformálne – majú sklony uvoľňovať každý mozgový potenciál.
Aká irónia! Lebo položiť na kolená multimiliardový podnik by dokázalo len poriadne šliapnutie vedľa, zatiaľ čo miliónovú operáciu môže položiť relatívne malé prepočítanie sa v riziku.
Práve preto často hovoríme, že to najhoršie, čo môže veľká spoločnosť urobiť, je zmanažovať svoju veľkosť. Mala by ju využiť a najlepší spôsob, akým môže podľa nás veľká spoločnosť využiť svoju veľkosť, je podporiť viac ľudí, aby robili viac vecí.
K vašej otázke: Máme pocit, že Google sa stále teší z plodov svojej inovácie, a sláva za to vedeniu spoločnosti. Vlastne sláva každej spoločnosti, ktorá skutočne povzbudzuje a podporuje svojich ľudí, aby robili rozhodnutia a riskovali – a zvlášť spoločnostiam, ktoré sú úprimné voči svojim zamestnancom v otázke toho, AKO podpora skutočne funguje.
New York Times Syndicate začal koncom roka 2005 týždenne uverejňovať otázky čitateľov a odpovede Jacka a Suzy Welchovcov. Otázky sa posielajú na adresu Winning@nytimes.com. Najzaujímavejšie z nich sa dostávajú na stránky New York Times. Denník SME ich prináša v pravidelnom seriáli.
