Aké spoločnosti by ste dali za príklad správneho plánovania nástupníctva?
Robert Handfield, Raleigh, Severná Karolína USA
Je to smutné, ale na vašu otázku by bolo neporovnateľne ľahšie odpovedať, keby ste sa pýtali na zlé príklady plánovania nástupníctva. Tento trend sa v poslednom čase natoľko rozmáha, že to je až desivé.
Napríklad Citigroup a Merrill Lynch nedávno prišli o generálnych riaditeľov a rýchlo bolo zjavné, že ani jedna firma nemá následníka do vedenia. Nikto nevedel, ako sa to vôbec mohlo stať. Niežeby sme sa chceli vyhýbať vašej otázke. Nepochybne existujú mnohé príklady vynikajúceho plánovania nástupníctva, ako Johnson & Johnson, Goldman Sachs, Microsoft a Caterpillar.
Výskumy skutočne ukazujú, že pre omnoho viac ako polovicu spoločností je charakteristické, že na post generálneho riaditeľa povýšia človeka zo svojich radov. Takéto spoločnosti zjavne chápu jednu zo základných zásad obchodu: Dobre vytvorený plán nástupníctva do značnej miery minimalizuje rozklad po odchode generálneho riaditeľa, či už bol očakávaný alebo nie.
Ako krajnosť si predstavte, ako sa mohli cítiť v Citigroup a Merrill Lynch v týždňoch po odchode ich generálnych riaditeľov. Ľudia z celej firmy si kládli otázky: „Čo bude so mnou v tomto chaose?“ a „Aké bude to neznáme zlo?“ Zbohom, produktivita!
Následníctvo z domácich zdrojov má ďalšiu výhodu, a to, že je lacnejšie, keďže vyhľadávanie ľudí zvonku si takmer vždy vyžiada také množstvo peňazí, že by zaplnili pancierové auto. No ak má dobré plánovanie následníctva taký význam, prečo sa s ním nestretávame častejšie?
No, niekdey sa musí predsedníctvo poobzerať vonku, aby veci zreorganizovalo. IBM sa napríklad obrátilo na Loua Gerstnera, potom na Nabisca, keď chcelo v roku 1993 zmeniť svoju firemnú kultúru. Novší príklad poskytla nemecká spoločnosť Siemens, ktorá zamestnala Petra Loeschera z Mercku. Urobila to preto, aby ju oddelil od praktík, ktoré sa vo firme zaužívali a ktoré jej poškodili meno.
A v ďalších prípadoch môže mať spoločnosť rozhodujúceho akcionára, ktorý chce riešiť nástupníctvo po svojom. Zišli nám na um Sumner Redstone z Viacom-u a Ned Johnson z Fidelity.
Keď však nejde o úsilie zmeniť zásadné veci alebo o rozhodujúceho akcionára, a aj tak nedochádza k plánovaniu nástupníctva, chyba mohla nastať len v predstavenstve. Iste, predstavenstvá majú iné životne dôležité úlohy ako bojovať s generálnym riaditeľom o možnosti rastu a stratégiu. No navrhli by sme dva ďalšie dôvody, prečo môže plánovanie následníctva vypadnúť z agendy predsedníctva.
O prvom sme už písali: Takzvaní „akcionárski aktivisti“ nedávno začali tlačiť predstavenstvá do bunkrovej mentality, v rámci ktorej sú posadnutí detailmi finančných správ. Povedali sme im „takzvaní“, lebo žiaden skutočný akcionár by nikdy nechcel, aby sa jeho predsedníctvo upälo skôr na zaokrúhľovanie omylov než na rast a následníctvo.
Určite netvrdíme, že predsedníctva by mali ignorovať financie, ale žiaden člen predsedníctva, ktorý priletí raz za mesiac, nikdy neodhalí úklady. Práve preto je prácou predsedníctva, keď ide o finančný prehľad, uistiť sa, že manažment má kontrolné systémy a absoltúne bezúhonných ľudí.
Druhý dôvod je emocionálnejší, a preto sa jeho analyzovanie môže stať háklivejším. Koniec koncov, plánovanie nástupníctva si vyžaduje, aby sa členovia predstavenstva úprimne pozhovárali o tom, aké vlastnosti chýbajú súčasnému generálnemu riaditeľovi, aby načasovali jeho odchod, a núti súčasného generálneho riaditeľa súznieť v týchto veciach bez toho, aby pôsobil obranne. Celé to pripomína manželský pár, ktorý sa snaží zhovárať o tom, kto by mal byť dokonalou „náhradnou manželkou“. Dosť trápna záležitosť.
No doniesli sa nám chýry o tom, že predstavenstvá nemajú dobré plány nástupníctva, lebo rady top manažmentu sú veľmi riedke v dnešnej atmosfére „podaj výkon alebo umri“. Otočili by sme tento argument a povedali, že ak sú rady top manažmentu riedke, je to preto, že len málo spoločností myslí na následníctvo, a nežiada od svojich ľudí, aby prevzali aj úlohy iných pozícií. Umožňujú im vystúpať na vrchol ich pyramídy a potom odísť do dôchodku.
Táto dynamika je mimoriadne rozšírená vo finančných inštitúciách, kde fakticky neexistuje miešanie postov medzi obchodovaním a medzi investičným bankovníctovm kvôli „požiadavkám odbornosti“ a rozdielom v odmeňovaní. Významnú výnimku tvorí generálny riaditeľ JP Morgan Chase Jamie Dimon, ktorý v zásade 16 rokov vystupoval ako mladší spoločník Sandy Weila, získavajúc pritom ohromné obchodné skúsenosti a vedomosti.
Bohužiaľ, Jamie Dimon nemôže riadiť všetko! Rovnako nemôžu predstavenstvá finančných spoločností stále zháňať niekoho ako on, keď im odíde ich generálny riaditeľ. Plánovanie nástupníctva musí byť premyslené. Musí to byť dril. A ak ho predstavenstvá samy dobrovoľne nepodstúpia, možno tak čoskoro namiesto nich urobia autentickí akcionárski aktivisti.
Jamie Dimon nemôže riadiť všetko a spoločnosti nemôžu stále hľadať niekoho ako on!
