Ako v prostredí, ktoré je čoraz viac konkurenčné a zároveň nič neodpúšťa uzavretým organizáciám, vodcovia rozoznajú úroveň transparentnosti, ktorá vytvorí rovnováhu medzi dobrými vzťahmi s verejnosťou a strategickou diskrétnosťou?
Nicolas Rodriguez, Lima, Peru
Pokiaľ ide o transparentnosť, vodcovia by sa mali pridŕžať štyroch pravidiel. Dve z nich sú ľahké. Jedno by malo byť ľahké, no stále ho prekrúcajú. A štvrté je prosto ťažké. No aj tak si radšej nevyberajte len to z pravidiel, ktoré sa vám hodí. V dnešnom prostredí, ktoré „nič neodpúšťa“, aby sme citovali váš veľmi vhodný termín, ich potrebujete uplatniť všetky.Prvé a druhé pravidlo
Pokiaľ ide o komunikáciu finančných informácií pre vonkajší svet investorov, analytikov a médiá, verejne obchodovateľné spoločnosti ani nemôžu byť netransparentné. Každý odhalený údaj zvyšuje výhľad trhu a vo finále buduje dôveru. Napriek prehnanej kritike akcionárskych aktivistov to väčšina spoločností dobre chápe.
Keď ide o získavanie výhod na trhu, treba sa správať tajnostkársky. Firma napríklad pracuje na prelomovom produkte alebo zvažuje odvážnu akvizíciu. Manažéri by mali bojovať o uchovanie takýchto informácií v tajnosti, inak by zničili strategické prekvapenie. To je jedna z veľkých a dokonale legitímnych zbraní obchodnej „vojny”.
Tretie pravidlo
Pri tomto pravidle sa veci často zbabrú. Príkladom je komunikácia so zamestnancami o firemných zmenách, ako napríklad o zatváraní tovární alebo o prepúšťaní. Je zrejmé, že firmy by nikdy nemali dopustiť, aby sa zamestnanci dozvedeli o detailoch takýchto životne dôležitých udalostí ako poslední. Vlastne by sa to mali dozvedieť ako prví – tak znie pravidlo.
No typický scenár prebieha asi takto: Spoločnosť má neuspokojivé výsledky, a potom, aby uchlácholila analytikov, rýchlo oznámi rušenie pracovných miest s veľkými, presne pôsobiacimi číslami. Táto novinka nielenže zamestnancov prekvapí, zvyčajne však spôsobí, že sa kníšu bezmocne vo vetre ako trstiny celé týždne (alebo aj mesiace), než si manažéri presne premyslia, čo urobia a koho to postihne. To je hrozné riadenie.
To isté sa deje pri fúziách, zvlášť pri tých, ktoré sa ohlasujú bombasticky masívnymi úsporami nákladov, vyplývajúcimi z tohto spojenia. Zatiaľ čo riaditelia hĺbajú nad každou mysliteľnou možnosťou, Joe v kalifornskom San José a Mary v Baltimore vnútorne umierajú. Tento stav nie je veľmi priaznivý pre – povedzme – inovácie, tímovú prácu alebo zákaznícky servis, nehovoriac už o rýchlych prírastkoch produktivity.
Štvrté pravidlo
Štvrté pravidlo je prosto a skrátka ťažké, takže sa stále porušuje. Dôvod: Vyžaduje, aby ľudia počas firemnej krízy robili niečo neprirodzené. Aby šli s kožou na verejnosť v čase, keď najviac túžia zaliezť do jaskyne.
Už ste to zažili. Zlé správy o vašej spoločnosti sa dostanú do novín a zrazu sa zachmúrení riaditelia natlačia do zasadačiek, len aby sa z nich vynorili s vyhýbavými vyhláseniami, ktoré naznačujú, že problém je len drobný problémik a že ho majú úplne pod kontrolou. Aké zbytočné cvičenie.
Prakticky každá kríza sa týka viacerých ľudí, viacerých peňazí a väčších škôd, než sa spočiatku zdalo, a na svete neexistujú tajomstvá. Práve preto je jedinou zmysluplnou stratégiou v kríze až boľavá úprimnosť, pričom sa všetka energia sústredí na nájdenie a napravenie chyby.
Aký rozhodovací model možno použiť na spustenie technológie v pravej chvíli?
Kees Moolenaar, Rotterdam, Holandsko
Nepochybne máte na mysli ten slávny model: „Niekto – ma – drží – za – golier – a – zaprisaháva – ma, – aby – som – to – urobil – a – hoci – nemám – úplne – všetky – údaje – o – trhu – a – chcel – by – som – ich – mať, – môj – človek – hovorí, – že – je – to – asi – OK – spustiť – to – teraz.“
Pripúšťame, že to nie je veľmi presný názov, ako sa to pri modeloch stáva, ale je jediný, o ktorom vieme, že funguje.
Dobre, chceli sme len povedať, že načasovanie spustenia technológie nie je veľmi vedecké. Prirodzene, musíte robiť prieskum, aby ste určili, či je medzera na trhu, ktorú váš produkt zaplní lepšie než produkt niekoho iného.
No nikdy nebudete presne vedieť, ako trh zareaguje, ani si nebudete stopercentne istý uskutočniteľnosťou svojej technológie. A zabudnite na kalkulovanú mieru analýzy výnosov. Pri novej technológii majú tieto výpočty hodnotu rovnajúcu sa niečomu medzi hádaním a zbožným prianím.
Práve preto váš rozhodovací „model” napokon závisí od dvoch faktorov: pozitívnej intuície vychádzajúcej z dostatočného množstva údajov a od osoby vo vašej organizácii, ktorá je nespútane vzrušená z toho, že to dostala na starosť.
Nestavte ani na jedno, ani na druhé. Stavte na oboje zároveň. A aj v tomto prípade pochopte, že načasovanie štartu novej technológie v zásade záleží na nervy drásajúcom okamihu viery v túto vec – alebo povedzme to inak, na odvahe. A to je niečo, čo žiaden model nedokáže kvantifikovať.
New York Times Syndicate začal koncom roka 2005 týždenne uverejňovať otázky čitateľov a odpovede Jacka a Suzy Welchovcov. Otázky sa posielajú na adresu Winning@nytimes. com. Najzaujímavejšie z nich sa dostávajú na stránky New York Times. Denník SME ich prináša v pravidelnom seriáli. (r)
