Nedávna štúdia F. Bělohlávka a M. Dohnalovej pod názvom Stratégia rozvoja ľudských zdrojov pre hospodársku sféru sleduje situáciu v susednej Českej republike. Materiál sa podrobne pristavuje aj pri súčasnom manažérskom potenciáli, jeho nedostatkoch a východiskách pre nové situácie, v ktorých sa firmy nachádzajú. Niektoré závery majú veľa spoločného aj s našimi podmienkami, preto z nich vyberáme.

Medzi najdôležitejšie schopnosti vrcholových manažérov patrí schopnosť strategicky myslieť, a to predovšetkým s ohľadom na konkurenciu. Ďalej netreba zabúdať na flexibilitu, schopnosť nadhľadu, umenie analyzovať i zovšeobecňovať situácie, ako aj prácu s problémami, predovšetkým schopnosť učiť sa z ich riešení. Za nemenej dôležitú sa tiež považuje práca s ľuďmi, predovšetkým predpoklady pre tvorivé vedenie jednotlivých ľudí a celých tímov, podchytenie ich kreativity, schopnosti odkryť ich možnosti a schopnosť presvedčiť nadriadených aj podriadených o svojich názoroch a presadiť ich.

V Európskej únii sa najväčšia pozornosť venuje vzdelávaniu a rozvoju manažérov, špecialistov a technikov. Je založená na zásade, že čím je vyššie vzdelanie zamestnanca, tým vyššie je dodatočné vzdelanie. Pre najbližšie obdobie považuje väčšina európskych štátov za najdôležitejšie vzdelávanie v oblasti riadenia a kontroly. V našich končinách nastupujú do vedúcich pozícií ľudia síce so značnými odbornými znalosťami, znalosti z oblasti riadenia ľudských zdrojov, marketingu, obchodu a podobne im však chýbajú.

Dôležitosť vedomostí, znalostí (tzv. hardskills) pre manažment pritom neklesá. Dnešní vysokoškoláci v západnej Európe študujú často hneď dva študijné odbory preto, aby mali vynikajúce štartovné podmienky. Často okrem toho absolvujú ešte postgraduálne štúdium. Pre rozvoj firiem sú však nemenej dôležité aj tzv. softskills, t. j. schopnosť manažérov získavať dôveru, dokázať zapáliť spolupracovníkov a podriadených, dokázať komunikovať a načúvať. Ak chce byť dnešný manažér skutočne úspešný, musí v súčasnom svete globálnej ekonomiky a voľného prístupu k informáciám dokázať aktívne využívať aj informačné zdroje.

Manažéri neboli zvyknutí výrobu skutočne organizovať, väčšinou iba plnili direktívne nariadenia, riešili problémy s nedostatkom materiálu, energie a podobne, skutočný tlak na produktivitu si nevyskúšali. Súčasné podniky majú nadmernú hierarchickú štruktúru, nejasne rozdelené kompetencie a z nich vyplývajúce kompetenčné spory, zlú vnútropodnikovú komunikáciu a často aj nedostatok informácií pre rýchle rozhodovanie. Stále tu ešte existuje prezamestnanosť, chronický výskyt nadčasových hodín, množstvo samoúčelných firemných predpisov. K tomu sa ďalej radí nedisciplinovanosť manažmentu. Dôsledkom toho je relatívne nízka produktivita práce v porovnaní so zahraničím. Potvrdila to aj štúdia firmy Czipin & Partner, ktorá ukázala, že 49 % pracovnej doby sa v podnikoch strávilo neproduktívne. Najväčší podiel na tom malo nedostatočné plánovanie a riadenie. Manažmenty sa správali pasívne, len zriedkakedy sa venujú kontrolnej a koordinačnej činnosti, 44 % času venujú administratíve.

Ukázalo sa, že manažmenty majú dlhodobú tradíciu (viacero z nich zostalo vo funkciách aj po roku 1989), relatívne dobré odborné technické znalosti a veľkú schopnosť improvizovať. Tá je daná tým, že riadenie firiem je skôr krízové, nie sú riešené jeho systémové stránky. Na druhej strane im nechýba pracovitosť, vynaliezavosť a dokážu prekonávať prekážky.

Pri konfrontácii českých manažérov s európskymi štandardami narazili autori štúdie na viacero nedostatkov, medzi ktoré patrí:

1. nedostatočné manažérske schopnosti:

- delegovanie a neochota delegovať - jednou zo slabín je neschopnosť alebo aj obava z delegovania právomocí. Je to spôsobené zasahovaním nadriadených orgánov a obmedzovaním samostatnosti manažérov v minulom období, ale tiež obavami z podriadených a nedôverou v ich sily. Manažérom chýba tolerancia k aktívnemu prístupu ostatných.

- Štýl vedenia - nedôslednosť, neznalosť princípov vedenia a motivovania vedú k extrémnym štýlom vedenia, orientovaným príliš autoritatívne alebo príliš priateľsky. Chýba systematická práca s podriadenými a stimulujúci prístup vedúcich. Jedným z faktorov úspešnosti manažérov je schopnosť flexibilne meniť jednotlivé štýly riadenia tak, aby boli schopní individuálne ovplyvňovať svojich spolupracovníkov a podriadených. Približne polovica manažérov však používa iba jediný štýl riadenia, ktorý uplatňuje vo väčšine situácií. Prevažujúcim pritom zostáva stále direktívny štýl, hoci v budúcich úspešných podnikoch by mal dominovať delegujúci štýl.

- Tímová práca - problémom zostáva aj oblasť tímovej práce. Manažéri zo Západu sú na tímovú prácu zvyknutí a vyžadujú ju. Schopnosť vytvárať a efektívne viesť tím sa tam považuje za jednu z najdôležitejších manažérskych kompetencií. Práve táto kompetencia našim manažérom chýba.

- Time manažment - hoci riadenie a využívanie času je jedným z najdôležitejších nástrojov v podnikaní, manažmenty firiem sa ešte nenaučili rozhodovať a realizovať všetky činnosti „v tú pravú chvíľu“ tak, aby firma dokázala pružne reagovať na potreby trhu. Stále sa stretávame s podceňovaním hodnoty času, s neschopnosťou rozlišovať priority, so snahou zvládnuť viac úloh naraz, so zahltenosťou s detailmi či naliehavými úlohami. Manažéri nielen že nedokážu hospodárne využiť vlastný čas, ale často narúšajú aj časové plány svojich spolupracovníkov či podriadených.

2. jazykové znalosti

V čase prepájania firiem v medzinárodnom meradle sa zvládnutie cudzieho jazyka na primeranej úrovni stáva samozrejmým a nevyhnutným predpokladom uplatnenia sa na trhu práce. Mnoho tunajších manažérov, hlavne strednej a staršej generácie, má však nedostatočné či dokonca teoretické jazykové znalosti. Slabé jazykové vybavenie im často bráni pri nadväzovaní priamych kontaktov so zahraničnými partnermi a často spôsobuje aj problémy pri obchodných transakciách. Napriek tomu sa stretávame s neochotou učiť sa cudzí jazyk či ďalej si rozvíjať znalosti.

3. problémové postoje manažérov

- orientácia na osobný prospech (vysoké platy nezodpovedajú skutočným výsledkom firiem),

- orientácia na krátkodobú perspektívu namiesto na dlhodobý rozvoj firiem (je to istejšie, nikto nevie, či sa zmenia vlastníci, hlavne nech sa teraz zarába)

- nedisciplinovanosť (nedodržovanie termínov práce, bezohľadnosť voči času ostatných, nedodržiavanie termínov platieb, inde sa to považuje za veľmi nemorálne)

- nadmerné, nezodpovedajúce sebavedomie pri nízkej úrovni kompetencií v porovnaní so západnými manažérmi.

- chýbajú morálne vzory pre napodobňovanie, pokiaľ existujú, majú malú propagáciu.

4. neznalosť ekonomiky a controllingu

Väčšina manažérov ukončila svoje vysokoškolské vzdelanie pred rokom 1989. Majú preto značné medzery v teoretickom, predovšetkým ekonomickom vzdelaní. A ak budú chcieť uspieť v silnej zahraničnej konkurencii, budú sa musieť oveľa výraznejšie zamerať na rolu financií v podnikaní, naučiť sa posudzovať zdroje, ciele a výsledky výroby z finančného hľadiska, využívať krátkodobé i dlhodobé nástroje finančného trhu. Oveľa výraznejšie sa budú tiež musieť orientovať na výsledky svojej činnosti, na ich praktickú použiteľnosť a na návratnosť vložených prostriedkov. Jedným z účinných nástrojov sledovania ekonomických výsledkov podnikov je controlling. Ak má však controlling viesť k účinným rozhodnutiam, treba ho chápať ako spôsob myslenia, štýl riadenia, ktorým chce manažment dosiahnuť určité ciele. Tým, že vychádza z analýzy minulosti, je controlling schopný navrhovať vedeniu kroky pre zlepšenie postupov, a tým kladne ovplyvniť budúce výsledky podniku. Medzi útvarom controllingu a manažmentom firmy však musí existovať skutočne úzka spolupráca.

5. Nedostatok skúseností s trhovou ekonomikou, vplyv skúseností z predchádzajúcej doby

Trhová ekonomika prináša stále sa meniace a málo predvídateľné podnikateľské prostredie. Naši manažéri, ktorí si za dlhé obdobie zvykli pracovať s direktívami, sa len pomaly prispôsobujú zmenám požiadaviek trhu, výrobných technológií i zmenám v riadení ľudí. Podniky aj po rokoch transformácie vykazujú nízku produktivitu práce pri vysokých výrobných nákladoch. Sú to však faktory v rukách manažmentu - sériovosť vyrábaných produktov, plynulý tok materiálu, samotné riadenie výroby, hlavne však systém riadenia a odmeňovania ľudí.

(r)