Rozvoj manažérov by sa mal chápať skor ako určitá paleta prepojených činností, ale nie ako nejaký všetkoobsahujúci program. Na druhej strane sa nemožno vyhnúť určitej systematickosti. Jednak preto, lebo manažéri musia pôsobiť vo viac či menej rutinných situáciách a to musia brať do úvahy aj pri svojom rozvoji a takisto preto, že organizácie nebudú prospievať, ak budú manažéri reagovať na udalosti. Musí existovať určitá znalosť postupov, ktoré možno využívať práve na rozvoj manažérov, ale aj na oceňovanie existujúcich manažérskych schopností a toho, ako tieto schopnosti uspokojujú potreby podniku. Je preto potrebné tieto schopnosti plánovať tak, aby sa zvolili najlepšie existujúce metódy. Ale, ako píše Michael Armstrong v publikácii Personálny manažment (Grada), to by sa nemalo chápať za program skladajúci sa s vyčerpávajúceho, vysoko integrovaného a prísne uplatňovaného okruhu manažérskeho vzdelávania a rozvojových postupov.
Potrebné aktivity rozvoja manažérov závisia od organizácie - od jej technológií, jej prostredia a jej filozofie. Tradičný byrokratický či mechanistický typ organizácie bude asi inklinovať k používaniu programovaného rutinného prístupu, uskutočňovaného pomocou najrôznejších kurzov, postupov podľa dopredu daných bodov, plánov následníctva vo funkciách, plánov kariéry a systémov preskúmavania výsledkov. Inovatívny a organický typ organizácie sa asi správne oslobodí od všetkých týchto mechanizmov. Jeho prístup by mal manažérom poskytovať príležitosti, podnety a vedenie, ktoré budú potrebovať, využívať všetky príležitosti na to, aby ľuďom poskytovali zvláštnu zodpovednosť a právomoci, zabezpečovať, aby mali také koučovanie a podporu, akú potrebujú. Asi tu nebudú existovať žiadne plány následníctva, zoznamy bodov alebo formálne systémy hodnotenia, ale ľudia budú vedieť, ako na tom sú, kam sa môžu dostať a ako sa tam dostať.
Často sa hovorí, že sa manažéri učia riadiť tým, že riadia. Je to do značnej miery pravda, ale niektorí ľudia sa učia lepšie než iní. Napokon, manažér s desaťročnou praxou nemusí mať za sebou nič viac než jednoročnú prax desaťkrát zopakovanú. Rozdiely v schopnostiach učiť sa vznikajú preto, že niektorí manažéri sú od prírody schopnejší alebo motivovanejší než iní a že niektorí ťažia z vedenia a pomoci efektívneho šéfa, ktorý si plne uvedomuje svoju zodpovednosť za rozvoj manažérov. Platí teda skôr, že manažéri sa učia riadiť tým, že riadia pod vedením dobrého manažéra. Dôležitým slovom tohto tvrdenia je „dobrý“. Niektorí manažéri sú lepší v rozvíjaní ľudí než iní a jedným z cieľov rozvoja manažérov je to, aby si manažéri uvedomili, že rozvíjane ich podriadených je dôležitou súčasťou ich pracovných povinností - zlepšovanie výkonu organizácie tým, že budú robiť všetko možné, čo vedie k zlepšovaniu efektívnosti a potenciálu manažérov. Tvrdenie, že manažéri sa najlepšie učia na práci, by nemalo viesť k záveru, že je najlepšie nechať manažérov ich osudu alebo že rozvoj manažérov by mal byť náhodný proces. Organizácia by sa mala preto pokúsiť vyvinúť filozofiu rozvoja manažérov, ktorá zabezpečí realizáciu zodpovedajúcich a premyslených krokov k zlepšeniu vzdelávania manažérov.
Vo všeobecnosti sa rozlišuje tzv. formálny a neformálny prístup k rozvoju manažérov.
Formálne prístupy zahŕňajú:
- rozvoj pri výkone práce prostredníctvom koučovania, konzultovania, monitorovania a odozvy zo strany nadriadených manažérov, a to na kontinuálnej bázi za použitia procesu riadenia výkonu a tiež mentoringu,
- rozvoj pomocou získavania pracovných skúseností, zahrňujúci rotáciu práce, rozširovanie práce, účasť v projektových tímoch či v skupinách určených na splnenie nejakej úlohy, dočasné preloženie mimo organizáciu (stáže),
- formálne vzdelávanie pomocou interných a externých kurzov,
- štruktúrované sebarozvíjanie prebiehajúce podľa individuálnych učebných programov v rámci plánov osobného rozvoja alebo dohôd o vzdelávaní odsúhlasených s nadriadeným alebo poradcom pre rozvoj manažérov - tie môžu zahŕňať štúdium literatúry alebo premyslené rozširovanie znalostí či získavanie nových schopností pri výkone práce.
Formálne prístupy k rozvoju manažérov sú založené na identifikácii potrieb rozvoja na základe hodnotenia pracovného výkonu alebo pomocou assessment centre. Postup môže byť štruktúrovaný podľa zoznamu kľúčových útvarových alebo podnikových schopností, ktoré sa považujú za vhodné pre manažérov organizácie.
Neformálne prístupy k rozvoju manažérov využívajú príležitosti k učeniu, s ktorými sa manažéri stretávajú počas svojej každennej práce. Manažéri sa učia vždy, keď sa konfrontujú s neobvyklým problémom, s novou a neznámou úlohou alebo keď prejdú na odlišné pracovné miesto. Potom musia vymyslieť nový spôsob, ako sa vyrovnať. Budú sa učiť, ak budú analyzovať to, čo museli urobiť a ako a prečo to prispelo k ich úspechu a neúspechu. Toto retrospektívne alebo reflexívne učenie bude efektívne, ak poučenie z neho budú manažéri môcť úspešne aplikovať aj v budúcnosti.
To je potenciálne najvýkonnejšia firma učenia sa. Je teda možné urobiť niečo, čo pomôže manažérom čo najlepšie využívať svoje skúsenosti? Tento typ empirického účenia sa je pre niektorých manažérov prirodzený. Zdá sa, že ľahko absorbujú - neúmyselne a pomocou určitého procesu a vedia sa poučiť zo skúseností a urobiť si takmer okamžitú analýzu.
Avšak mnohí z nich si nedokážu vytvoriť potrebnú analýzu alebo nerozpoznávajú jej potrebu. Preto je dobré zvoliť prístupy, ktoré zahŕňajú:
- Dôraz na sebahodnotenie a identifikáciu potrieb rozvoja, manažéri sú požiadaní, aby svoj výkon zhodnotili v porovnaní s vytýčenými cieľmi a analyzovali faktory, ktoré prispeli k efektívnemu či menej efektívnemu výkonu. To môže zabezpečiť riadenie výkonu, teda hodnotenie pracovníkov.
- Požiadavky na manažérov, aby vypracovali svoje vlastné plány osobného rozvoja alebo programy samostatne riadeného vzdelávania.
- Vedenie manažérov k tomu, aby diskutovali o svojich problémoch a svojich príležitostiach so svojimi nadriadenými, kolegami, mentormi s cieľom zistiť, čo sa potrebujú naučiť alebo čo musia byť schopní robiť.
(r)
