Proces fúzie alebo akvizície dvoch, resp. viacerých spoločností sa nekončí podpisom zmluvy o zmene vlastníckych vzťahov. Práve postfúziová integrácia je kritickou úlohou, od zvládnutia ktorej závisí spôsob existencie novej spoločnosti na niekoľko rokov dopredu. Každý krok pri integrácii rôznych firemných kultúr a tvorbe novej organizačnej a personálnej štruktúry treba realizovať pri maximálnom zachovaní stability a kontroly nad priebehom zmeny. Aj z toho dôvodu spájané spoločnosti čoraz častejšie spolupracujú s nezávislými poradenskými spoločnosťami.
Úloha externého poradcu pri vytváraní fungujúcej komunikácie, zachovaní objektivity a kontrole nad procesom spájania dvoch alebo viacerých spoločností je veľmi dôležitá, v niektorých prípadoch až neodmysliteľná. Pri pohľade zvonka totiž musí nová spoločnosť bezchybne fungovať aj deň po fúzii. Pri realizácii postintegračných procesov sa treba sústrediť na dve hlavné oblasti - jedna sa týka selekčných a výberových procesov pri obsadzovaní jednotlivých pozícií, druhá vytvorenia komunikačných kanálov a nastavenia interných procesov.
NASTAVENIE MANAŽÉROV
V počiatočnom období je dôležité, aby sa čo najrýchlejšie menoval a skonsolidoval vrcholový manažment a aby sa kaskádovito dotiahol proces náborov na ostatné pozície. Súčasne treba veľmi rýchlym režimom nastaviť top manažérov, aby boli schopní fungovať a prenášať prvky novej kultúry na nižšie úrovne riadenia. Konečný výsledok fúzie závisí aj od toho, ako sa projekt pripraví. Ak je spoločnosť menej pripravená, zohráva väčšiu rolu poradca, väčšmi sa zvýrazní jeho know-how, vedomosti a skúsenosti s podobnými projektmi z domáceho i medzinárodného prostredia.
Ak je spoločnosť dobre pripravená, externý poradca posúva jej myslenie vpred rýchlejšie, ako keby sa celý proces realizoval iba interne. Jednotlivé spoločnosti jednoducho nemôžu mať také skúsenosti, aby dokázali zohľadniť všetko to, čo by zohľadniť mali. Dôkladná príprava je dôležitá, fúzovaná spoločnosť urobí menej chýb, keď sama vie, čo chce, akých ľudí chce, aké nastavenia od nich očakáva a čo chce dosiahnuť na trhu. Iba tak dokáže formulovať jasné zadania pre poradcu, ktorý navrhne postup „šitý na mieru“ a rozvádzaním možných problémov a situácií na základe prípadových štúdií z iných trhov dodá pridanú hodnotu a urýchli celý proces.
MAPA KOMPETENCIÍ
Ešte pred začatím interných výberových konaní treba veľmi dobre a presne zadefinovať selekčné kritériá na úroveň vrcholového manažmentu, teda na ľudí, ktorí implementujú a doslova „urobia“ pripravovanú zmenu. Ďalej treba zadefinovať opisy pracovných pozícií, požiadavkové profily a profily optimálnych kandidátov na všetky pracovné miesta. Odporúča sa vypracovať tzv. mapu kompetencií, kde sa presne určí váha jednotlivých osobnostných, manažérskych a iných kompetencií, ktoré musia spĺňať kandidáti na jednotlivých pozíciách. Týmto spôsobom sa dajú do maximálne možnej miery eliminovať javy, ktoré pri fúziách zohrávajú z pohľadu ľudských zdrojov negatívnu úlohu.
Keď z viacerých firiem vzniká jedna, je prirodzené, že niekto zostane „z kruhu von“. Pri medzinárodných projektoch najlepší ľudia môžu dostať šancu uplatniť sa v rámci globálnej siete, v lokálnych podmienkach sa môžu pracovníci, ktorí neuspeli na vyššej pozícii, uchádzať o inú pozíciu na nižšej úrovni riadenia. V prípade fúzie je tiež veľmi dôležité, aby sa manažéri nevyberali len na základe klasických kritérií. Ak spoločnosť prechádza procesom zmeny, treba pridať ďalšie kritériá, napríklad akým spôsobom človek dokáže pracovať v podmienkach zmeny, ako rýchlo sa dokáže identifikovať s novými vzťahmi a podobne, pričom tieto požiadavky sú kľúčové najmä na pozíciách top manažérov.
VYHODNOTENIE VHODNOSTI
Počas realizačnej časti kandidáti zvyknú absolvovať niekoľko rozhovorov. Pozornosť sa sústreďuje na viaceré oblasti: od analýzy nadobudnutého vzdelania cez analýzu doterajšej kariéry, úspechy v iných oblastiach a kompetenciách, odborné, nadodborné a iné kvalifikácie až po všetky manažérske a osobnostné predpoklady požadované pre danú pozíciu. Hĺbkové interview bývajú obohatené o psychodiagnostické testovanie, ktoré sa týka rozumových schopností, invencie, štruktúry osobnosti, frustračnej tolerancie, motivácie, tímovej roly, interpersonálnych zručností a pod. Výsledkom realizačnej časti je napísanie štruktúrovaných posudkov a vyhodnotenie vhodnosti kandidátov na základe vopred zadefinovaných kritérií.
Pri pozíciách, kde sa v rámci vyhlásenia interného výberového konkurzu neprihlási protikandidát, sa zvykne uplatňovať proces hodnotiacich rozhovorov. Ich cieľom je načrtnúť ľuďom, ktorí už dlhodobejšie vykonávali určitú prácu, nové vízie a smerovania. Hodnotiace rozhovory majú posunúť ľudí, ktorí neboli atakovaní konkurentom, vpred najmä v oblasti myslenia. Myšlienku hodnotenia nielen tých pracovníkov, ktorí majú protikandidátov, ale aj tých, ktorí ich nemajú, treba podporiť z viacerých dôvodov. Ak sa má dosiahnuť optimálne obsadenie všetkých kľúčových pozícií, treba si uvedomiť, že v tíme zohrávajú svoju úlohu aj rôzne väzby, v rámci ktorých jedna časť ovplyvňuje druhú. Najlepšie je spoznať všetky časti danej úrovne.
KOMUNIKAČNÉ KANÁLY
Druhou hlavnou oblasťou postfúziovej integrácie je okrem selekčných a výberových procesov vytvorenie komunikačných kanálov a nastavenie interných procesov. V niektorých prípadoch sa po menovaní vrcholového manažmentu organizujú tzv. postintegračné workshopy. Ich hlavným cieľom býva nastavenie top manažmentu, aby pochopil nové ciele, novú firemnú kultúru a nové úlohy. Všetky hlavné procesy sprevádzajúce obdobie fúzie - avšak týka sa to riadiacej činnosti ako takej, musí dopĺňať veľmi dobrá a profesionálne pripravená interná komunikácia - pravidelné mítingy, interné noviny či maximálne možná miera kontaktu so zamestnancami. Alfou a omegou úspechu je pokračovanie v správne zvolenej forme komunikácie aj v postfúziovom období.
JÁN MENKYNA,
Partner
Amrop Jenewein Group
