Posledné desaťročie je vo všetkých oblastiach podnikania charakterizované jednoznačnou požiadavkou zákazníkov - získavať stále väčšiu hodnotu za nižšiu cenu. Výsledkom tejto požiadavky je dramatický nárast konkurencie na lokálnej aj medzinárodnej úrovni, ktorý vedie k neustálemu a zrýchľujúcemu sa znižovaniu miery zisku takmer vo všetkých oblastiach ekonomiky. Podniky môžu pre udržanie sa na trhu a ďalší rozvoj za tejto situácie zvoliť jednu z dvoch stratégií: Dramatický nárast obratu, ktorý je väčšinou postavený na pohlcovaní či spájaní sa s ďalšími podnikateľskými subjektami, alebo výrazné zvýšenie efektivity vlastných podnikateľských procesov, medzi ktoré patrí predovšetkým správne investovanie a detailné meranie návratnosti investícií.

Majitelia spoločností a ich vrcholový manažment sú stále menej ochotní investovať peniaze tam, kde nevidia jednoznačný a dobre merateľný ekonomický efekt. Jednu z týchto oblastí, žiaľ, predstavuje aj oblasť rozvoja ľudských zdrojov. Paradoxom je, že práve táto oblasť dnes predstavuje jednu z mála príležitostí pre rýchle získanie konkurenčnej výhody. Preto sa spoločnosť Dynargie v minulých troch rokoch zamerala na vytvorenie metodológie na meranie návratnosti investícií do rozvoja ľudských zdrojov a prekonanie hlavných prekážok, ktoré bránia úspešnému zavedeniu tejto metodológie.

Na základe spolupráce s viac ako päťsto podnikmi v celej Európe sa najlepšie osvedčilo meranie výsledkov rozvojových projektov v siedmich úrovniach:

1) Okamžitá a dlhodobá spokojnosť účastníkov s rozvojovým programom

2) Nárast vedomostí účastníkov

3) Zmena správania účastníkov po absolvovaní rozvojového programu

4) Zmena podnikateľských výsledkov

5) Ekonomická návratnosť vložených prostriedkov

6) Vplyv rozvojového programu na dosiahnutie hlavných podnikateľských priorít

7) Vedľajšie prínosy rozvojového projektu

Meranie všetkých úrovní nie je, samozrejme, potrebné pri všetkých rozvojových programoch, ale schopnosť prezentovať výsledky aspoň pri reprezentatívnych projektoch je rozhodujúca pre kredibilitu útvaru rozvoja ľudských zdrojov, jeho postavenie v podnikovej hierarchii, rovnako ako pre jeho schopnosť obstáť v „súťaži“ o primerané rozdelenie podnikových investícií.

Aké sú skúsenosti v posledných rokoch s meraním jednotlivých skúseností v našej republike? Pokiaľ ide o prvú úroveň merania - spokojnosť účastníkov s rozvojovým programom - jej pravidelné sledovanie prebieha asi v 80 % podnikov, a to predovšetkým vo forme dotazníkov, prípadne rozhovorov s účastníkmi. To je veľmi vysoké percento. Problémom však zostáva spôsob, akým sa s výstupmi ďalej pracuje a ako sa interpretujú. Pokiaľ sa na spokojnosť pýtame ihneď po ukončení projektu, odráža táto informácia predovšetkým spokojnosť s výkonom trénerov a s organizáciou programu. Ak sa však na spokojnosť pýtame s určitým odstupom, môžeme už sledovať hodnotenie možnosti praktického uplatnenia získaných poznatkov v praxi. Táto úroveň však nesmie byť nikdy jedinou pre hodnotenie výsledkov programu, pretože nevypovedá nič o jeho skutočných výsledkoch.

Prax naviac ukazuje, že napríklad veľmi vysoká spokojnosť predajcov s tréningovým programom môže signalizovať malú náročnosť programu, ktorý nevystavil účastníkov skutočným výzvam.

Druhá úroveň merania rozvojových programov sa zameriava na nárast vedomostí účastníkov. Najčastejším spôsobom zisťovania tejto skutočnosti je použitie dotazníkov pred a po uskutočnení rozvojového programu. Zistený nárast vedomostí už poskytuje prvú dôležitú informáciu o návratnosti investícií. Použitie štandardizovaných dotazníkových metód naviac prináša zaujímavé údaje o úspešnosti rôznych metód tréningu a koučingu, ako aj efektívnosti využitia času. Pre mnohých personálnych manažérov je prekvapením, aký priepastne rozdielny čas potrebujú rôzne tréningové spoločnosti na dosiahnutie rovnakého výsledku v manažérskych, počítačových alebo jazykových prog-ramoch a ako v dôsledku toho vyzerá návratnosť investovaného času.

Zmena správania účastníkov po absolvovaní rozvojového programu predstavuje tretiu úroveň merania, ktorú sleduje asi 10 % podnikov v Slovenskej republike. Najčastejšími metódami merania sú napríklad 360-stupňová spätná väzba pri manažérskych rozvojových programoch, koučingové karty na hodnotenie predajcov alebo „mystery shopping“ na sledovanie nárastu kvality v oblasti služieb. Ide o prvú úroveň, ktorá hodnotí skutočnú zmenu stavu, pretože samotná spokojnosť účastníkov s rozvojovým programom alebo nárast vedomostí ešte nemusí nič vypovedať o ich uplatnení v praxi.

Štvrtú úroveň merania - sledovanie vplyvu rozvojových programov na podnikateľské výsledky - uplatňuje v našom prostredí asi len 5 % podnikov. To poukazuje na skutočnosť, že len minimum personálnych manažérov zodpovedných za rozvoj ľudských zdrojov je schopných byť skutočnými partnermi pre vrcholový manažment a majiteľov spoločností. Sledovanie výsledkov v tejto úrovni sa zameriava napríklad na tieto oblasti: kvantitatívne ukazovatele (počet výrobkov, procesov, splnených cieľov), kvalitatívne ukazovatele (percento sťažností, konfliktov, nekvalitných výrobkov), nákladové ukazovatele (penále, fixné a variabilné náklady na proces, náklady na jednotku) a časové ukazovatele (doba trvania procesu, dĺžka projektov, čas potrebný na zavedenie zmeny atď.)

Meranie výsledkov na tejto úrovni už často predstavuje dodatočnú investíciu v rozsahu asi 5 - 10 % celkových nákladov na rozvojový projekt. Pokiaľ útvar rozvoja ľudských zdrojov môže prezentovať výsledky z tejto úrovne aspoň pri niektorých projektoch, nemusí sa obávať o svoju pozíciu a budúci rozpočet.

Piatu úroveň merania predstavuje ekonomická návratnosť vložených prostriedkov do rozvojových programov. Ide o prevedenie údajov získaných zo štvrtej úrovne do finančných ukazovateľov. Tieto informácie v súčasnosti nie je schopných poskytnúť majiteľom ani 1 % slovenských personálnych manažérov. Najčastejší dôvod je nízka spolupráca útvarov rozvoja ľudských zdrojov s manažérmi, ktorí si rozvojový program objednali pre svojich pracovníkov, alebo vysoké náklady pre získanie týchto informácií. Napriek tomu bude meranie tejto úrovne v budúcnosti abso-lútne nevyhnutné. Na základe kvalifikovaného odhadu sa každoročne v Slovenskej republike investuje do rozvoja ľudských zdrojov v privátnej sfére 1,5 - 2 miliardy Sk. Je zložité si predstaviť, že tieto prostriedky budú majitelia firiem naďalej vynakladať bez vedomosti o ich návratnosti.

Šiestu úroveň merania návratnosti investícií do ľudských zdrojov predstavuje ich vplyv na dosiahnutie hlavných podnikateľ-ských priorít. Aj túto oblasť v súčasnom období sleduje menej ako 1 % spoločností, aj keď ide o veľmi dôležité a pritom jednoduché meranie. Všetky predchádzajúce úrovne merania sa zaoberajú jednotlivými rozvojovými programami bez ich vzťahu k budúcemu smeru rozvoja podniku. Prichádza tak často k tomu, že rozvojové projekty sú zamerané na riešenie problémov, ktoré vznikli v minulosti, a nie na strategické priority budúcnosti. Pre úspešné meranie výsledkov v tejto oblasti musí útvar rozvoja ľudských zdrojov dobre poznať podnikateľské ciele a na ich základe vedome rozdeľovať investície do ľudských zdrojov. Len malá časť investícií býva smerovaná skutočne do budúcnosti. Sledovanie tejto úrovne je pre návratnosť investícií skutočne zásadná, pretože poskytuje informácie, ako bude spoločnosť pripravená na budúce výzvy a ako dlho bude profitovať z vynaložených investícií.

Poslednou, siedmou úrovňou merania investícií do rozvoja ľudských zdrojov je meranie ich vedľajších prínosov. Výsledky v tejto úrovni sú už obvykle menej štruktúrované a prinášajú doplňujúce, nie však nepodstatné informácie. Sú to väčšinou informácie spojené s motiváciou, ako sú fluktuácia, práceneschopnosť, schopnosť prijať a udržať najschopnejších špecialistov a manažérov alebo rezistencia voči zmenám. Meranie na tejto úrovni vždy vyžaduje spoluprácu útvaru rozvoja ľudských zdrojov s ďalšími podnikovými partnermi. Pokiaľ je však možné oddeliť vplyv ďalších faktorov, získame informácie, ktoré môžu zásadne zmeniť pohľad na ďalšie investície do ľudí.

Ako už bolo uvedené, bežná prax nevyžaduje meranie všetkých úrovní návratnosti investícií pri každom projekte. Pravidelné získavanie základných informácií však môže ich výsledky výrazne zmeniť. Podľa údajov American Society for Training & Development (State of the Industry Report 1999) sa pri aspoň občasnom sledovaní úrovní 1 - 4 zvyšuje návratnosť investícií o 20 až 40 %. Ďalším dôvodom pre zamyslenie môže byť aj skutočnosť, že pri schvaľovaní podnikových rozpočtov bývajú investície do ľudských zdrojov často poslednou položkou pri ich zostavovaní a prvou v prípade ich znižovania v priebehu roka. Hlavným dôvodom býva rovnako neschopnosť prezentovať - na rozdiel od ostatných útvarov - merateľné výsledky minulých investícií a očakávané prínosy pre budúce obdobie.

BRANISLAV PAVLAKOVIČ

DYNARGIE