Pracovné porady môžu byť zaujímavé, prínosné a podnetné. Môžu byť však tiež stratou času a demotivujúcim prvkom, ktorý môže vo svojom dôsledku ohroziť prosperitu a v niektorých prípadoch aj samotnú existenciu firmy. Zaujímavosť a racionálnosť porád je o to dôležitejšie, že sa radíme všetci. Niekde každý deň, niekde jedenkrát týždenne, inde napríklad jedenkrát za mesiac. Keď porady fungujú, pomôže to každému. Pokiaľ nie, vyjdú nazmar množstvá drahocenného času a je zrejmé, že z konštruktívnych porád sa stáva schôdzománia.
Aby bola porada skutočne prínosom, nesmie byť dlhá a únavná. Aby bola únosná a všetkým účastníkom niečo priniesla, musí byť dobre pripravená. Základným predpokladom úspechu pritom musí byť prítomnosť iba tých osôb, ktorých sa jednotlivé body týkajú. Dôležité je pritom jasné vymedzenie problému, definícia cieľa, ktorému sa musí priradiť aj samotná príprava. Presnosť, stručnosť a nutnosť oddeliť fakty od emocionálnych vplyvov pomáha dospieť k priaznivej atmosfére, ktorá prinesie do pracovného tímu tvorivého ducha. Je však potrebná starostlivá príprava. Pripravené však musia byť obe strany, teda nadriadení i podriadení. Len ťažko môžu rozumieť slovám svojho šéfa ľudia, ktorí vlastne ani nevedia, o čom je reč. Rovnako tak nemôže svojich podriadených zaujať manažér, ktorý príde na poradu bez presne vymedzených cieľov a spolieha sa na to, že zvládne vedenie celého priebehu porady. Jedným z cieľov porady, ktoré sa podľa americkej psychologičky Jany M. Kempovej dajú rozdeliť do piatich kategórií, je, že by mala byť predovšetkým výmenou informácií. Ich tok môže byť jednostranný, napríklad pri zavádzaní nového výrobku, alebo obojstranný, kedy ide o kompiláciu viacerých zdrojov. Ďalšími cieľmi je vytváranie ideí, prijatie či plnenie pracovných úloh, rozhodovanie. Všetky tieto ciele je samozrejme potrebné v samotnom priebehu porady preberať a riešiť čo najkonštruktívnejšie a bez zbytočných ťahaníc. Preložené: krátko, stručne a jasne. Len v takom prípade všetci vedia, čo majú robiť, ako to majú robiť a prečo to majú robiť. Veľmi dôležité je pritom stavať na dôvere a viere manažérov v schopnosti pracovníka, ktorý je úlohou poverený. Úmerne s dôverou totiž rastie zodpovednosť konkrétneho pracovníka, ktorý dokáže divy. To všetko by malo vyplynúť už v priebehu porady. Len málokedy je úspešný vedúci, ktorý robí zo svojich podriadených hlupákov. Pokiaľ pracovník cíti nedôveru vo svoje schopnosti zo strany nadriadených už na porade či pracovnej schôdzke, nemá chuť ani náladu na akúkoľvek sebarealizáciu. A to niekedy vedie k nedobrým koncom. Námietka, že podriadení bez neustáleho príslušného vedenia manažérom nič nedokážu, neobstoja. Býva to skôr naopak. Musí sa to prejaviť aj na porade, ktorá je alebo by mala byť o umení hovoriť, ale aj načúvať.
Ak má mať porada zmysel, je potrebné ju tiež vyhodnotiť. Samozrejmosťou pritom je, keď vedúci vyžaduje plnenie stanovených cieľov a dohodnutých záverov. Konštruktívne a bez zbytočných prieťahov by sa mali riešiť všetky nedostatky, ktoré sa vyskytnú v priebehu porád a v medziobdobí medzi nimi. Nedajú sa pritom tolerovať akékoľvek lacné výhovorky, píše český Profit. Je pochopiteľné, že nie všetky úlohy sa dajú splniť, pokiaľ sa postavia nereálne. Aj reálnosť a splniteľnosť úloh by preto mala byť jedným zo základných predpokladov pri ich stanovovaní. Potom môže manažér vyžadovať skutočne striktne ich plnenie a v prípade, že niektorý z pracovníkov zverené úlohy sústavne neplní, sa s ním rozlúčiť. Dnes by nemalo byť vzhľadom na zvyšujúcu sa nezamestnanosť problémom nájsť vhodnú, spoľahlivejšiu a dôveryhodnejšiu náhradu do pracovného tímu. Príprava a vedenie porád je veľké umenie, ktorému sa treba stále učiť. Dobrá porada je stimuláciou ku vzájomnej spolupráci. Cieľom by mali byť porady krátke, akčné, ktoré stmelia pracovné tímy a podporujú ich tvorivý prístup k zadaných úlohám. Dlhé, únavné sedenie je naopak demotivujúce. (r)
