Chemosvit, a.s., sídli vo Svite, 8 km západne od Popradu, vyrába obalové a technické fólie, vlákna a hotové obaly z polypropylénu a polyetylénu, ktoré sa používajú najmä v potravinárstve. Od roku 1989 vedie túto fabriku Michal Ľach, teraz je generálnym riaditeľom a predsedom predstavenstva Chemosvitu. Michal Ľach (1948) je zároveň prezidentom Asociácie zamestnávateľských zväzov a združení SR. Koncom novembra prezentoval Chemosvit v Klube ekonómov. Predchodca Chemosvitu - Baťove závody založil v roku 1934 Tomáš Baťa na zelenej lúke. Boli tam vtedy lacné pozemky, lacná pracovná sila a bola tu aj vynikajúca voda potrebná pre výrobu viskózového hodvábu, uviedol Ľach. Baťa tam vtedy postavil aj mäsopriemysel, pekáreň a mliekáreň. Viskózové vlákno - hodváb a viskózová fólia - celofán sa tu vyrábali na spoločnej báze. Časť vlákna sa používala na výrobu pančúch, dnes existuje nasledovník tejto výroby - textilka v Tatrasvite, jej terajšie hospodárske postavenie Ľach označil za zložité. Významným medzníkom v histórii fabriky je rok 1986, keď sa Chemosvit vymanil spod GR Slovchémia a vtedy vznikol š.p. Chemosvit. Podľa Ľacha nie je dobre, že sa Slovchémia dezintegrovala. Ako integrovaná by lepšie mohla konkurovať európskym zoskupeniam ako Hoechst, BASF, CIBA, Sandoz. Ale pripomenul, že riadenie v tejto VHJ bolo veľmi direktívne, vtedy sa plánovala sa nielen výroba, ale aj výrobná spotreba všetkého. V roku 1989 sa začalo obdobie liberalizácie riadenia podnikov, uskutočnilo sa aj tým spôsobom, že pracujúci volili riaditeľa. Ľach si myslí, že vtedajšie voľby riaditeľov neboli správne, hoci vtedy on sám bol zvolený za podnikového riaditeľa. Po politických zmenách koncom roku 1989 sa začali okrúhle stoly, na ktorých aktivisti VPN hodnotili ľudí, Ľach sa domnieva, že ani tieto spôsoby neboli správne.
"V roku 1994 sme sa pretransformovali na akciovú spoločnosť, kde 100 % akcií získali zamestnanci podniku. Boli sme tak demokratickí, že sme so zamestnancami diskutovali, aký podiel pri privatizácii dať vrchným manažérom, stredným manažérom a radovým pracujúcim," povedal Ľach. Terajší stav je taký, že 20 vrcholových manažérov vlastní 51 % akcií Chemosvitu. V našich podmienkach je to atypický spôsob privatizácie. Ľach považuje za ďalší medzník Chemosvitu koniec novembra 1997, keď sa skončila výroba celofánu, ktorý sa tu vyrábal od roku 1936 a bol dlho nosnou výrobou.
"Náš export predstavuje v súčasnosti 27 % do ČR, 20 % do Poľska a viac ako 10 % do krajín bývalého ZSSR, kde sme ešte nedávno nevyvážali. K stabilným trhom patria Nemecko, Holandsko, Veľká Británia, Fínsko a Juhoslávia," objasnil Ľach. "Náš tovar, ale aj know-how sa snažíme umiestniť tam, kde je náš tovar žiadaný, je to väčšinou na Východe. Celý svet sa bije o východné trhy, je tu 250 mil. zákazníkov," zdôraznil Ľach. "Je pravda, že v hoteloch na Ukrajine nemajú taký komfort ako u nás a cesty sú tam horšie, ale my sa tam musíme presadiť, lebo ak sa to nepodarí, prídu tam iní. Naša úverová zaťaženosť je 1,4 mld Sk, ide o krátkodobé a strednodobé úvery. Pretože sme si zobrali aj úvery v devízach, priemerná úroková miera našich úverov je 11 %. Naša zamestnanecká politika je sociálna, prispôsobujeme ju pomerom v regióne, kde nie sú voľné pracovné miesta, preto udržiavame vyššiu zamestnanosť, ako je potrebné. Nechceme uvoľňovať najmä starších ľudí," povedal Ľach. "Naviac vytvárame investovaním ďalšie pracovné miesta. Ročne investujeme 20 mil. USD, tento rok to bude za 35 mil. USD (1,2 mld Sk)." Ľach objasnil nové usporiadanie Chemosvitu: "Nedávno sme firmu rozčlenili do 17 dcérskych spoločností. Najprv sme odčlenili obslužné činnosti, potom sme výrobné divízie pretransformovali na dcérske akciové spoločnosti, väčšinou v stopercentnom vlastníctve materskej spoločnosti. Jedným z dôvodov bolo, dať mladým manažérom príležitosť pri riadení týchto dcérskych spoločností, lebo ako vedúci v divíziách túto právomoc nemohli mať. Venujeme pozornosť vzdelávaniu našich zamestnancov. Ekonomická univerzita Bratislava zriadila vo Svite bakalárske štúdium," doplnil Ľach.
Ľach v závere kriticky zhodnotil Chemosvit: "Hovoria o nás, že sme úspešná firma, ale my hovoríme, že sme dobrá firma. Našou filozofiou je spokojný zákazník, spokojný zamestnanec. Máme vysokú dynamiku rastu miezd, od roku 1989 vzrástli u nás mzdy vyše trikrát." Aj vo výročnej správe za rok 1996 sa uvádza, že Chemosvit chce prenikať najmä na trhy Poľska, Ukrajiny, Ruska a Pobaltských štátov. Objem výroby za rok 1996 dosiahol 3,3 mld Sk, čistý zisk dosiahol 108 mil. Sk.
Rentabilita základného imania za rok 1996 dosiahla vyše 140 %. Len 18 % z uvedeného zisku bolo formou dividend rozdelených medzi 3772 akcionárov, sú to prevažne zamestnanci Chemosvitu. Chemosvit preniká na Ukrajinu aj kapitálovo, vlastní majoritné podiely v troch spoločnostiach: Luckchim, Luckplastmas, Volyňpack. Podľa výročnej správy bola priorita investovania v roku 1996 orientovaná na modernizáciu výroby fólií na Ukrajine, celkom sa v roku 1996 investovalo za 752 mil. Sk. Z tohto objemu predstavovali 244 mil. Sk finančné investície, Ľach upresnil, že išlo o nákup účastín.
Spolu s fínskym partnerom vlastní Chemosvit spoločnosť Terichem, a.s. Svit, ktorá vyrába fólie pre elektrotechniku, tie sa exportujú. Chemosvit vlastní tradingové firmy v ČR a v Holandsku. Iba štvrtina minuloročnej výroby zostala na Slovensku, do ČR smerovala ďalšia štvrtina, nasledovalo Poľsko, Nemecko a ďalšie štáty. Základné imanie spoločnosti bolo minulý rok navýšené, teraz dosahuje 75 mil. Sk. Koncom roku 1996 mal Chemosvit záväzky voči FNM vo výške 798 mil. Sk, dlh sa znížil o 516 mil. Sk v dôsledku investovania v spoločnosti, ako to vyplýva z privatizačného projektu. Podľa posledných správ z TASR za 10 mesiacov tohto roka výroba tovaru dosiahla 2,3 mld Sk, predstavuje to v porovnaní s rovnakým obdobím minulého roka pokles o pol miliardy Sk. Hrubý zisk a produktivita práce sa však zvýšili. Všetkých zamestnancov Chemosvitu, vrátane dcérskych spoločností a počítajúc do toho tisícku zamestnancov na Ukrajine, je vyše 4500. Priemerná mzda pracujúcich v materskej spoločnosti už v septembri dosiahla 11 tisíc Sk.
