Šéf Ľudovej banky Jozef Kollár je mladý 43-ročný muž, ktorý sa pred pätnástimi rokmi nezľakol a prijal výzvu podieľať sa na založení finančnej inštitúcie. V banke odvtedy pracuje nepretržite. Obom sa darí, čo neznamená, že zastali.

Životnosť bankárov vo vrcholových pozíciách je premenlivá. Vy ste výnimka, lebo verejnosť vás vníma ako šéfa Ľudovej banky už takmer 15 rokov.

- Životnosť tých, ktorým sa hovorí CEO (chief executive officer) je vo svete krátka, pohybuje sa okolo 10 až 15 rokov. Sú však aj výnimky, napríklad Jack Welch, ktorý stál na čele General Elektric 20 rokov. Životnosť manažéra závisí od množstva faktorov. Niektoré z nich možno ovplyvniť viac, iné menej.

Ako ste sa ocitli v pozícii lídra?

- V Ľudovej banke som od úplného začiatku. Vo vedení exekutívy od roku 1993, zhruba sedem rokov som bol podpredsedom predstavenstva a od roku 2000 som predsedom. Boli to na seba nadväzujúce kroky.

Možno prídu situácie, ktoré pripomínajú križovatku, keď človek vo vnútri zvažuje, či je v rovnováhe, či vyšší benefit stojí za tlak vyššej zodpovednosti. Boli ste už na takej križovatke?

- Zatiaľ nie, ale nevylučujem, že sa na ňu dostanem a budem sa pýtať - quo vadis?

Banka, ktorej šéfujete, je na trhu od samého začiatku, prežila všetky zmeny bankového systému. Ako sa menila stratégia?

- Banka sa počas rokov menila. Túto premenu inštitúcie by som nazval ako prechod od univerzality k špecializácii. Je to dané najmä tým, že svetom sa valí vlna fúzií a akvizícií. Tak ako sa menia vlastnícke pomery v materských bankách, menia sa vzťahy aj v dcérskych firmách na Slovensku. Bankový sektor je dnes prakticky celý v rukách zahraničných investorov, dianie na európskom trhu sa celkom prirodzene prenáša aj na slovenský trh.

Ako sa tieto trendy prejavili vo vašej banke?

- Na začiatku deväťdesiatych rokov sme tvorili pozíciu univerzálnej banky. Chceli sme robiť všetko pre všetkých. Postupne, ako sa menil trh a zvyšovala sa koncentrácia podielov privatizovaných veľkých bánk, vytvoril sa zaujímavý priestor pre banky regionálneho typu - teda presne také, ako je skupina Volksbanken Rakúsko. Opustili sme teda ideu robiť všetko a začali sme sa špecializovať. Chceme sa sústrediť na obyvateľstvo, živnostníkov a malých podnikateľov. To je naša parketa, tam chceme byť silní.

To je zrejme pracnejšie, ako obslúžiť zopár veľkých klientov.

- Naša materská banka to robí už vlastne 140 rokov, stará sa o lokálnych podnikateľov. Vzťah k bankovému ústavu sa dedí z pokolenia na pokolenie, existujú príklady druhej a tretej generácie klientov. Vytvoriť také vzťahy stojí nemalé úsilie, je s tým spojené budovanie siete. Na druhej strane, ak sa to podarí, vytvorí sa tesná väzba medzi bankou a klientom. Tesná väzba znamená aj väčšiu lojalitu klientov. Možno aj preto sa riadi banková skupina mottom: Dôvera zbližuje.

Vlani vstúpili do skupiny francúzske a nemecké banky, ktoré získali 49 percent akcií. Zvyšok je v rukách našej rakúskej materskej banky. Skupina získala čerstvé peniaze, určené hlavne na rozvíjanie retailového bankovníctva v postkomunistických krajinách, na-príklad v Rumunsku, Chorvátsku, Bosne... možno sme pred úvahou vstupu na poľský a ukrajinský trh.

Ako sa buduje kultúra v bankovej inštitúcii? Nakoľko používa nadnárodná skupina unifikované postupy, nakoľko sa prispôsobuje lokálnym pomerom a tradíciám?

- Firemná kultúra je asi to najhodnotnejšie, čo podnik môže mať. V bankovom svete platí, že miera napodobniteľnosti produktov je úžasne vysoká - všetky banky disponujú ponukou produktov nastavených veľmi podobne, používajú zhruba rovnaké informačné technológie. Čo teda rozhoduje o tom, že klient si vyberie tú či onú banku? Dnes to už nie sú ani úrokové sadzby, aj v nich sú len minimálne odchýlky. Najvýznamnejší sa stal ľudský faktor, kvalita ľudského potenciálu - a to je o firemnej kultúre.

Ako konkrétne?

- V Ľudovej banke na Slovensku pracuje dnes okolo 700 ľudí. Ide o to, by sa identifikovali so stratégiou firmy, aby rozumeli tomu, ktorým smerom sa banka uberá, aby poznali svoju úlohu. Na strane druhej je nevyhnutné, aby si najmä ľudia, ktorí bezprostredne pracujú s klientmi, osvojili "milý úsmev". Každý človek má dni, keď je rozladený, nahnevaný, ale klient to nesmie pocítiť. Firemná kultúra sa stala rozhodujúcim konkurenčným faktorom, preto je nevyhnutné kultúru zveľaďovať.

Keď sme v banke začínali, bolo nás sedemnásť. Vždy ráno som videl, akú má kto náladu, ako sa cíti. Keď je ľudí 700, je to už iné. Asi by bolo naivné myslieť si, že každý v tíme je nadpriemerne výkonný, nadpriemerne úspešný, nadpriemerne motivovaný. Ide o to, ako čo najviac ľudí dostať na "našu stranu", presnejšie pre napĺňanie firemnej stratégie.

Môže dcéra ovplyvniť kultúru matky? Ako funguje prenos štandardov?

- Na začiatku sme podliehali ilúzii, že všetko, čo príde zo Západu, je lepšie a všetko z Východu, z postkomunistického sveta je "nepoužiteľné". Z oboch strán sa pohľad menil, obrúsili sa hrany. My sme zistili, že aj na Západe sú ľudia z kostí a mäsa, aj výkonnejší aj menej výkonní, aj vzdelanejší aj menej vzdelaní. Naši rakúski kolegovia postupne pochopili, že aj v postkomunistickej krajine sú ľudia aj sčítaní, aj vzdelaní, aj kultúrni. Menili sme názory a pohľady, dnes je to za nami.

Existujú špecifiká v ekonomickom zázemí. Banka má za úlohu peniaze vyzbierať a vhodne ich umiestňovať. Pohľad na úverové riziko, nielen na Slovensku, ale v celom regióne, je predsa len iný ako v ekonomike, ktorá je trhovou bez prerušenia niekoľko desaťročí.

Ako iný?

- V prvej polovici deväťdesiatych rokov bolo dosť bežné, že hlavne malé firmy a živnostníci mali dve účtovníctva. Jedno pre seba, aby vedeli, koľko reálne zarobili, druhé pre daňových kontrolórov. Po roku 2000 sa podnikatelia dostali do situácie, keď sa ich daňové úrady začali pýtať na to, z čoho robili v nedávnej minulosti väčšie investície, keď daňové priznania navodzovali dojem sotva prežitia. Keby ktokoľvek posudzoval podniky len touto optikou, len málo z nich by sa stalo úverovaniahodnými. Sú to dozvuky deväťdesiatych rokov, inkasujeme ich obaja, aj banky, aj podnikatelia. Samozrejme, je ťažké vysvetliť tieto veci rakúskym manažérom rizika. Keby sme nasadili rakúske parametre, tak prejde možno len päť percent žiadostí o úvery.

Zvyšuje sa ochota bánk požičiavať?

- Asi nemožno hovoriť o ochote alebo neochote. Je to biznis s pomerne veľkým potenciálom. Priemerný občan Slovenska je zadĺžený do výšky jedného mesačného platu. Obyvatelia vyspelých krajín majú požičané toľko, koľko zarobia za rok. Ako sa budú zlepšovať podmienky, budú si aj Slováci viac požičiavať. Výsledky reforiem sa zatiaľ na životnej úrovni výrazne neprejavili, ale to sa bude meniť. Dnes veľa ľudí žije na úkor podstaty, míňajú úspory. Zároveň sa ukazuje veľký záujem o úvery, čo znamená, že sa začína prejavovať dôvera ľudí v budúcnosť. Ochota požičiavať si peniaze je signálom, že ľudia veria ekonomike a tomu, že dokážu úvery splácať. Banky sa budú snažiť podiel úverov v bilančných knihách zvyšovať.

O čom sníval študent Jozef Kollár?

- Vysokú školu ekonomickú som skončil v roku 1983. Žili sme v socializme, sny boli limitované spoločenskými pomermi, svet som tiež vnímal čierno-bielo. Žiadne veľké sny som nemal. Mal som dobrý vzťah k fyzike a elektronike. Napokon som vyštudoval ekonómiu a dostal som sa do Ekonomického ústavu Slovenskej akadémie vied.

Nebola to vtedy skôr ideológia ako veda?

- Až spätne som dokázal oceniť, čo mi ústav dal. Napriek všetkému to bol ostrov pozitívnej deviácie. Keď nič iné, nebolo hriechom vysloviť iný ako ofi-ciálny názor, dalo sa diskutovať. Mali sme možnosť čítať zahraničnú literatúru, chodievali sme do Prahy na semináre...keď prišla revolúcia, boli sme pripravení.

Ako si vyberáte ľudí, s ktorými spolupracujete bezprostredne?

- Niekedy začiatkom roku 2000 sa udiali v banke zmeny na takzvanej druhej úrovni riadenia, teda tej, ktorá je priamo podriadená predstavenstvu. Mimochodom, nemám ten výraz - podriadený - ani trochu rád. Američania týchto ľudí nenazývajú podriadenými, ale "reportujúcimi". Do zmien boli zaradení na druhej úrovni väčšinou ľudia, ktorí tu pôsobili od vzniku banky. Nie všetci boli ochotní na sebe pracovať, nie všetci rástli spolu s firmou. Už nestačila hrdosť na príslušnosť k tímu, niektorým začala byť "košeľa veľká." Dnes je situácia stabilná, ľudia sa vedia vyrovnať s tlakom na výkonnosť a prevažná väčšina z nich sa identifikovala s cieľmi podniku.

Je to len o tom, ako dokáže pracovník produkovať zisk?

- Asi sa treba pýtať na to, či sa nestrácame v číslach, či sme si nefetišizovali profit, či nám neunikajú nemerateľné veci.

Pýtate sa?

- Američania majú filozofiu, ktorá hovorí o trojuholníku: rodina - kariéra - ja sám. Okrem toho, že mám prácu (kde produkujem zisk), že mám rodinu, o ktorú sa starám (a ktorá sa stará o mňa), nemal by som zabúdať na seba. Ide o to vytvoriť si rovnováhu stavu duše. Ak sa život zúži výlučne iba na prácu, rovnováha sa stratí a v konečnom dôsledku klesá aj výkonnosť.

Žijete v takom trojuholníku?

- Myslím si, že áno. Neplatí, že čím je človek vyššie, tým má menej času. To je len klišé, ktoré sa dobre predáva, ale často je to len sebaospravedlnenie pre zanedbanie vlastného života, resp. neschopnosť zorganizovať si čas. Som presvedčený, že všetky tri vrcholy trojuholníka sa dajú dostať do rovnovážneho stavu. A to najmä z dlhodobého hľadiska. Aj keď v určitých okamihoch jedno musí ustúpiť druhému. Ale práve o tom je umenie selfmanagementu.