Nie je jednoduché riadiť banku. Zložitý mechanizmus závisí od správnych rozhodnutí správnych ľudí. - Moja úloha vo Všeobecnej úverovej banke je meniť spoločnosť, zlepšovať jej procesy, aby obstála v konkurenčnom boji na bankovom trhu, hovorí generálny riaditeľ Tomas Spurny. Výzvy neodmieta.
Kto môže o sebe povedať, že je bankár?
- Myslím, že bankár musí byť predo-všetkým profesionál a nie nejaký úradník. Bankár ponúka dôveru a kupuje riziko. Profesionál musí byť človek s integritou a schopnosťami.
Akými schopnosťami?
- Je ich veľa. Všeobecne sa dá povedať, že je to človek, ktorý rozumie produktom inštitúcie a dokáže ich zrozumiteľne a zodpovedne vysvetliť klientovi banky, tak aby klient vedel, do čoho sa púšťa. To je pre mňa bankár.
Bankár musí byť osobnosť s fantáziou, a predsa vo verejnej mienke je názor na bankárov menej prívetivý. Hovoria o nich ako o nezáživných suchároch. Prečo?
- Žijeme v zajatí Rakúska-Uhorska. Predstava bankového úradníka vychá-dza z čias mocnárstva, možno prvej republiky. Pracujem v tíme štyroch tisícok bankárov a nemám pocit, že sú to suchári, že sú to ľudia bez zápalu, bez zaujímavých koníčkov. Bankári žijú v číslach, ale klišé o nezáživných ľuďoch nie je pravdivé. Profesia bankára musí ešte prekonať dlhú cestu, aby ju vnímali inak ako teraz.
Možno si za to môžu bankári sami. Napríklad aj oblečením. Klasický oblek, biela košeľa, skoro uniforma.
- Konzervatívne oblečenie súvisí s dôverou. Ťažko si viem predstaviť bankára poobliekaného ako rockera. Bankár v pomaľovanom tričku by celkom iste mal problém s mnohými ľuďmi. Ja by som ho mal napríklad aj sám so sebou, lebo som konzervatívny.
Ako sa človek stane šéfom najväčšej slovenskej banky?
- Neverím na náhody. Veľkú časť doterajšieho života som sa živil poradenstvom, radil som finančným inštitúciám ako zvýšiť efektívnosť, čo je vlastne reštrukturalizácia operácií. Radil som im aj ako lepšie riadiť riziko. Dosť dôverne som poznal asi dvanásť bánk, až prišla ponuka zachrániť jeden český ústav. Bola to práca na rok, banku potom sprivatizovali. Nový vlastník mi ponúkol pozíciu finančného riaditeľa, ale našli si ma lovci lebiek a ponúkli mi VÚB. Som ambiciózny, chcel som byť prvý vo vrcholovom vedení. Cítil som sa na to. Nemuseli ma veľmi presviedčať, vnímal som to ako príležitosť, možno aj splnenie sna.
Je rozdiel šéfovať banke a firme?
- Samozrejme, je to rozdiel. Finančné služby sú regulované viac ako ktorékoľvek iné odvetvie. Prvou hodnotou bankára je, aby chránil peniaze vkladateľov. Prioritou je stabilita, schopnosť vyplatiť peniaze ľuďom, ktorí ich banke zverili. Potom nasleduje starostlivosť o vytváranie hodnoty pre akcionárov, šéf banky musí myslieť aj na zamestnancov a obchodných partnerov. Podnikanie s cudzími zdrojmi je najmä o zodpovednosti.
V odvetví finančných služieb závisí všetko od ľudí. Hodnota ľudského kapitálu vo finančných inštitúciách je obrovská. Sme závislí od toho, ako dobre či zle pracujú ľudia v banke s klientmi, ako sú schopní uspokojiť ich potreby, obslúžiť ich. Existuje veľa odvetví, kde je ťažisko v technológiach, v kapitále, v investíciách. V bankách sú to najmä ľudia.
Platí, že v dobrej banke pracujú spokojní ľudia pre spokojných klientov?
- Myslím, že tu existujú dve dimenzie. Prvú by som nazval reputačným kapitálom. Druhá je kultúrna. Inštitúcia je dobrá v okamžiku, keď má jasne pomenovanú kultúru. Hodnoty, ktoré kultúra vyjadruje, hovoria o tom, aká inštitúcia je. Inými slovami: ak tými hodnotami sú integrita, teda čestnosť, transparentnosť a výkonnosť, tak banka a jej ľudia sú schopní klientovi ponúknuť dobré služby.
Vysoká miera reputačného kapitálu ovplyvňuje spokojnosť klientov i zamestnancov. Dôležité je, aby sa vytváral pozitívny prístup k značke, k produktom. Banke to veľmi pomáha.
Do akej miery musia byť ľudia v banke stotožnení so značkou? Dá sa to vyžadovať?
- Ja to vyžadujem od celého tímu. Vnímam to ako dlhodobú záležitosť, navyše dosť ťažkú. VÚB má krátku postprivatizačnú históriu. Predtým sa banka opierala o kultúru, ktorá nebola jasne definovaná a komunikovaná. Mám po ruke príklad na to, ako sa snažíme v banke hodnoty vytvárať. Predtým, ako sme diskutovali vlani o rozpočte, zašli sme s vrcholovými manažérmi do Tatier. V pomerne komplikovaných podmienkach sme urobili výstup na Rysy. Stávky kolegov na to, že na kopec nevyleziem boli 80 ku 20. Vyliezol som. Mal som radosť, lebo to bola kombinácia výkonu a tímovej práce. Podobne ako urobiť rozpočet. Snažím sa motivovať najmä manažérov k práci v tíme. Som realista v tom, že si uvedomujem, že tvorba firemnej kultúry si žiada veľa rokov.
Myslíte si, že zahraniční investori môžu ovplyvňovať a kultivovať prostredie aj v iných odvetviach ako bankovníctve?
- Pred niekoľkými rokmi som sa snažil zbankrotovať spoločnosť, ktorá dlhovala mojej banke veľa peňazí. Súdu v Rakúsku trvalo 18 mesiacov, kým dospel k tomu, čo z komerčnej perspektívy bolo jasné na začiatku. Nemyslím si preto, že slovenské pomery sú nejako výnimočne zlé. Nemožno očakávať všemocné lieky zvonka. Zahraničný kapitál nie je všeliek, ľudia sú všade aj poctiví aj nepoctiví...
Človek s vašimi skúsenosťami a schopnosťami by pravdepodobne vedel aj podnikať, viesť vlastný podnik. Prečo ste radšej zamestnancom?
- Nikdy som o tom naozaj vážne neuvažoval. Som ako vlak, ktorý ide v jednej koľaji. Vždy, keď som niekam došiel, tak mi ponúkli príležitosť, ktorá ma oslovila a zaujímala. Myslím si však, že podnikám, pretože akcionári mi zverili kapitál banky, tím manažérov a zamestnacov, ktorí s týmto kapitálom nakladajú. Našou spoločnou úlohou je zhodnotiť kapitál. Nikdy som nevnímal svoju rolu tak, že pracujem od deviatej do deviatej, idem domov a problém banky nie je mojim problémom. Nielen tu v banke, ale vo všetkých predchádzajúcich pôsobiskách som fungoval tak, že vlastne bez prestania som myslel na prácu, na inštitúciu, ktorú som riadil. Nevidím rozdiel v tom, či to, o čo sa starám, aj vlastním alebo nie. Napokon, mohol by som si kúpiť zopár akcií a cítiť sa vlastníkom. Ale život ma poslal inam.
V akom pomere máte pri práci radosť a stres?
- Mám radosť najmä ak vidím ako ľudia okolo mňa získavajú úspech a rastú. Za tri roky v tejto banke som videl mnohých kolegov, ktorí sa dopracovali do významnej pozície a zvládajú aj komplikované situácie. To je nesmierne motivujúce. Mám rád, keď od akcionárov či z médií dostávam pozitívnu spätnú väzbu. Nebudem predstierať, že ma tento druh pochvaly nezaujíma, naopak uspokojuje ma. Je príjemné vidieť, že zmeny, ktoré riadim sú pozitívne.
Neviem celkom presne, čo mám povedať o strese. Každý má nejaký vlastný spôsob, ako sa vyrovnať napríklad s tým, že musí robiť aj nepríjemné rozhodnutia. Pre mňa je rok ako dvanásťhlavý drak. Stres opadá s tým, ako po jednej odtínam drakovi hlavy.
Čo ak nezotnete dračiu hlavu na prvýkrát?
- Musím to skúšať znova a znova. To nesúvisí s tým, kde človek pôsobí, to je otázka životnej filozofie.
Niektorí ľudia pod vplyvom stresu nakupujú, iní majú všelijaké rituály. Aké sú tie vaše?
- Ja vlastne nemám rituál tohto druhu. Vždy sa snažím logicky rozobrať dôvody úspechu i neúspechu, hľadám nejaké pozitívne body, na ktorých sa dá stavať. Je nevyhnutné vedieť korigovať zlé rozhodnutia. A dôležitá je aj trpezlivosť.
Ako sa prelína stratégia banky a vaša osobná?
- Chceme hrať poprednú úlohu na bankovom trhu. Po privatizácii a re-štrukturalizácii sme vlani dostali do štádia rastu. V mnohom sme prekonali vlastné očakávania. Rast pre nás neznamená iba to, že budeme získavať trhový podiel, ale i to, že budeme vytvárať hodnotu, zvyšovať výkonnosť banky. Stratégia banky je relatívne jednoduchá. Stojí na troch pilieroch. Prvým sú služby pre obyvateľstvo, kde chceme byť jednotkou vo financovaní spotrebiteľov. Druhým pilierom je tzv. small business. Ide o ľudí v slobodných povolaniach, remeselníkov, živnostníkov. Vytvorili sme na to špeciálny produktový rad. Tretím pilierom je orientácia na spoločnosti s obratom nad 30 miliónov korún, čiže korporátna sféra. Vo všetkých troch chceme byť úspešní.
Čo vás v práci najviac otravuje?
- Nenávidím byrokraciu. Myslím si, že v banke máme ešte dosť priestoru na to, aby sme znížili administratívu pre klientov i sami pre seba. Administratíva je drak, ktorý má viac ako dvanásť hláv.
Snažili sme sa napríklad zjednodušiť naše procesné a dokumentačné požiadavky, aby vyhovovali klientom a aby odrážali znalosť banky. Príkladom je, že k žiadosti o úver sme vyžadovali potvrdenia daňového úradu, sociálnej poisťovne, colnice.., veľa papiera o tom, že klient nemá dlhy po splatnosti. Dnes stačí čestné vyhlásenie. Je to benefit dôvery. Azda aj tento príklad dokumentuje, že sa snažíme obmedziť byrokratickú mláťačku. Robíme to pri spotrebných úveroch, pri hypotékach. Musíme sa, samozrejme, pohybovať v rámcoch práva.
Ďalej ma trápi aj neefektívnosť, neochota ľudí rozhodovať trasparentne, neochota používať vlastný rozum.
Tomas Spurny sa narodil v Prahe. Po maturite emigroval do USA a v rokoch 1986 až 1991 študoval na Stern School of Business, ktorá je súčasťou New York University. Titul MBA v odbore financie získal v roku 1994 na Columbia University v New Yorku. Je členom Predstavenstva US Business School of Prague, ktorá okrem iného poskytuje vzdelanie typu MBA, v rokoch 2000 - 2001 bol členom Burzovní komory v Prahe a je členom Institute of Directors - združenia zameraného na vytváranie a skvalitňovanie "corporate governance" v spoločnos-tiach strednej Európy.
Predsedom predstavenstva a generálnym riaditeľom Všeobecnej úverovej banky, a.s. sa stal v máji 2002.
Autor: Edo Žitňanský
