zmeny, avšak je až príliš vzdialený od ochoty prijať ju a aktívne sa na nej podieľať. Prechod od uvedomenia si nevyhnutnosti zmeny k aktívnej podpore zmeny je oveľa komplikovanejší, predovšetkým v prípadoch, kedy sa zdá, že neexistuje dostatok dôkazov pre to, že táto radikálna zmena je skutočne nutná. Väčšina organizácií bojuje s tým, ako zabezpečiť, aby zmena skutočne fungovala, alebo len hovorí o zmenách a pokračuje v starých šľapajách. Dlhodobo používajú postupy, majú veľkú zotrvačnosť a často ani neexistujú dostatočné dôkazy pre to, že zmena je naozaj nevyhnutná. Skôr máme tendenciu "hasiť požiar" a zaoberať sa krízou až vtedy, keď nastane, než aby sme vytvárali plány pre odlišné podmienky v budúcnosti.
Zmena je niečo, čomu sa snažíme vyhnúť, než aby sme to plánovali. Navyše pochopenie a akceptovanie zmeny hlavou nestačí, musíme do toho zapojiť srdce aj dušu.
Existujú niektoré zmeny v prístupoch a postupoch, ktoré sú už všeobecne rozšírené. Väčšina organizácií už:
* Znížila počet úrovní riadenia a tým aj počet pracovníkov v riadiacich funkciách - majú teraz menej manažérov s väčšou zodpovednosťou.
* Zvýšila svoju orientáciu na zákazníka - to sa často odráža v dlhodobej koncepcii organizácie i v takých akciách, ako je prieskum medzi zákazníkmi, niekde existujú aj tímy orientované na zákazníka.
* Zaviedla flexibilnejšie pracovné režimy a spôsoby zamestnávania ľudí - môže ísť o formovanie pracovnej sily a širšiu, či viacodborovú kvalifikáciu, tímovú prácu, pružnú pracovnú dobu alebo dokonca o dištančnú prácu.
* Vyvinula úsilie smerujúce k posilneniu právomocí pracovníkov s cieľom dosiahnuť to, aby každý pracovník pristupoval ku svojej práci zodpovedne a takisto za ňu zodpovedal, a aby boli pracovníci zapojení do procesu sústavného zlepšovania práce organizácie.
Ak sa pozrieme na každodennú prax, ako ľudia skutočne vykonávajú svoju prácu, všetko vyzerá úplne inak?
* Väčšina ľudí je preťažená až na hranicu svojich síl a pokúša sa plniť svoje neustále rastúce povinnosti.
* Len málo ľudí cíti, že si ich organizácia váži alebo že posilňuje ich právomoci. Oveľa častejšie majú ľudia pocit, že ich prenasledujú a vyhrážajú sa im. Tam, kde bola realizovaná myšlienka posilnenia právomocí, k tomu došlo bez prípravy alebo preškolenia a takisto sa nestanovili jasné parametre.
* Orientácia na zákazníka je často menej dôležitá než krátkodobé ciele organizácie týkajúce sa nákladov a cien a spokojnosť šéfa má prednosť pred spokojnosťou zákazníka. Hľadajú sa výhovorky pre sťažnosti objavujúce sa v prieskume medzi zákazníkmi, prípadne - ak má zákazník príliš veľa výhrad - robia sa nekompletné zlepšenia, ktoré si nevyžadujú príliš veľa úsilia.
* Tímová práca v skutočnosti znamená, že sa z jedincov vytvorí skupina, ale aj naďalej však pracujú tak, aby v konkurencii s ostatnými členmi "tímov" preukázali svoju individuálnu cenu, pretože systémy odmeňovania vo firmách skôr odmeňujú úsilie jednotlivca ako úsilie tímu.
* Pracovníci majú zodpovednosť, ale nie právomoci. Stále ešte musia riešiť svoje rozhodnutia so svojimi líniovými manažérmi a nechať na nich posledné slovo, pretože objavili, že posilňovanie právomoci znamená skôr prenesenie viny, ak niečo nejde tak, ako to manažér očakáva.
* Len málo ľudí navrhuje radikálne zmeny alebo inovácie v pracovných procesoch v prípade, keď nefungujú. Často sa totiž presvedčia o tom, že manažéri obvykle od nich nechcú, aby navrhovali zmeny. To považujú za svoju záležitosť a chcú, aby ich v tomto považovali za expertov.
* Manažéri ešte stále kontrolujú a usmerňujú pracovníkov, pretože sa v skutočnosti nenaučili postupovať inak a majú strach z dôsledkov, keby túto kontrolu nerobili. Ako to vyjadril jeden manažér - viedlo by to k anarchii.
* Pracovníci sa obviňujú za omyly a chyby, takže - pokiaľ to len trochu ide - hrajú na istotu a vyhýbajú sa riziku.
* Väčšina ľudí neverí manažérom alebo organizácii, že s nimi jednajú spravodlivo a dobre. Za cynické považujú také tvrdenia - ľudia sú naše najväčšie bohatstvo, alebo že kľúčovou hodnotou organizačnej kultúry je to, že organizácie si cenia svojich ľudí, pretože ešte stále vidia manažérov, ktorí majú svojich obľúbencov alebo ignorujú ich záujmy a starosti.
* Väčšina ľudí nemá pocit istoty zamestnania. Neustále reštrukturalizácie organizácií viedli k tomu, že sa nikto necíti bezpečne, takže ľudia tvrdo pracujú a dúfajú, že sa neocitnú v ďalšej várke prepustených z dôvodov nadbytočnosti
Znie to všetko, ako žalostne známa vec? Práca sa všeobecne nepovažuje za niečo, čo prináša radosť a uspokojenie. A tak sa nemožno čudovať, že väčšina ľudí nevidí zmeny ako niečo, čo povedie k zvýšeniu pocitu uspokojenia a pocitu vlastnej ceny, ale často k pravému opaku.
Pochopenie nevyhnutnosti zmeny je nevyhnutné predovšetkým pre manažérov. Treba predovšetkým zmeniť svoje názory na zmeny. Jednak je dôležité poriadne prefiltrovať dôkazy o zmene, nazerať na zmenu ako na pozitívny faktor. Pri každej zmene potrebujeme mať pocit určitej kontroly nad situáciou a to znamená, stať sa akýmsi agentom, aktívnym činiteľom deja - teda byť v súvislosti so zmenou skôr aktívny, než na ňu len reagovať. Takisto je možné počítať s odporom ku zmenám. Je dobré dať ľuďom priestor pre ich odpor a nechať im vyjadriť svoje obavy, starosti a námietky. Poskytnite im teda príležitosť pre vyslovenie ľútosti, snažte sa zistiť, v čom zo starého spôsobu je užitočné pokračovať, diskutujte o tom, čoho by ste sa radi zbavili, vezmite do úvahy obavy a starosti súvisiace so zmenou, spýtajte sa ľudí, aké výhody podľa ich názoru zmena prinesie. Akákoľvek diskusia o zmene môže priniesť zníženie odporu voči nej. (r)
