identifikovať všeobecné a z dnešného pohľadu už jasne rozpoznateľné chyby a mýty, ktoré môžu pomôcť pri hľadaní jeho ďalšieho smerovania.
Na trhu novej ekonomiky sa objavili jednak začínajúce spoločnosti a jednak spoločnosti renomované. Začínajúce firmy podľahli mýtu orientácie na masový trh a získaný kapitál spočiatku investovali do reklamy a vývoja svojich internetových stránok. Podcenili však dodávateľské a logistické procesy, ktoré sú alfou a omegou každého obchodu, a nie iba toho „klasického“. Ďalším značne podceňovaným faktom bola tiež ziskovosť celého podnikania na internete, ktorá by mala byť prvým hľadiskom vo firemnej stratégii. To bolo príčinou skrachovania mnohých veľmi sľubných projektov, ktoré ziskovosť spočiatku považovali za druhoradú.
Medzi neúspešnými bolo veľa známych mien. Spomedzi všetkých je možné menovať napríklad Boo.com, Webvan.com alebo Globopolis.com. Prečo tieto firmy nedokázali splniť očakávania svojich akcionárov? V 47 % prípadov bol chybný základný business model, teda podnikateľský model alebo plán. Na druhom mieste sa medzi príčinami krachu ocitli technologické problémy (17 %) a samotné riadenie firmy (15 %). Menej prípadov mala na svedomí roztrieštená vlastnícka štruktúra (9 %) alebo nezvládnutá reklama (7 %). Je zaujímavé, že nepripravenosť zákazníkov prijať nový obchodný model sa podieľala na krachu „dot.com“ firiem iba v 3 % (zdroj: www.dotcomfailures.com).
Ponúka sa teda otázka: Je internet a s ním spojený eCommerce iba bublinou alebo ide o reálnu stratégiu pre ďalší rozvoj podnikania?
Odpoveď je v zásade jednoduchá. Elektronické obchodovanie je nutné vnímať ako jednu zo stratégií, ktoré majú priviesť firmu k úspechu, ktorá však pôsobí iba v integrácii s ostatnými „klasickými“ zásadami podnikania. Platí teda zásadné pravidlo - k vyššiemu zisku je v zásade možné dospieť buď rozširovaním podnikania (expand business), alebo znižovaním nákladov.
Prvá vlna eCommerce
Ako to však bolo s prvou vlnou eCommerce? Hlavnou zásadou v novom internetovom svete bola inovatívnosť spojená s veľkou rýchlosťou zavádzania zmien. To so sebou na jednej strane nieslo veľké riziká, ale na strane druhej aj možnosť získania veľkých peňazí. Zároveň sa rýchlo prehĺbila priepasť medzi metódami starej a novej ekonomiky - akoby predstavitelia oboch skupín nedokázali identifikovať príčiny úspechu a možné riziká hroziace v oboch odrazu antagonistických skupinách.
Základom novej ekonomiky sa stalo všetko nové: nové nevyskúšané podnikateľské modely, nové trhy, nové technológie, nové zdroje príjmov - väčšinou nepriame a silne nadhodnotené. Klasicky to bola predstava, že nové odvetvie udrží na nohách reklama. Taktiež ďalšie spoločnosti ako Boo.com pripravovali pre zákazníkov veľké množstvo ponúk, ale tieto ponuky nemali svojich kupujúcich. Príkladom takéhoto prístupu môžu byť spoločnosti využívajúce výnosy z reklamy. Nová ekonomika bola v mnohých prípadoch postavená na „hlinených“ nohách - teda na snahe rýchle ukázať dobrý nápad, vstúpiť na akciové trhy a dobre sa predať strategickému partnerovi. To však vyšlo iba malému množstvu tých najlepších. Tieto spoločnosti stále vytvárali nové ponuky, ale trh vôbec nerástol.
Nie je teda prekvapením , že aj príčiny krachov boli všade podobné. Všetci používali v podstate tie isté technológie, ktoré nech už boli akéhokoľvek pôvodu, boli do pol roka zastaralé. Za technológiami potom výrazne zaostávala „fyzická“ podpora obchodných procesov, teda predovšetkým logistika. Vzhľadom na to, že sa tento silne konkurenčný trh rozširoval len veľmi pomaly, klesali marže a s nimi aj zisky, ak vôbec nejaké boli.
Lenže situácia nebola ružová ani v tzv. starej ekonomike. Náklady nebolo možné znižovať donekonečna a snaha urobiť z internetu iba jeden IT projekt tiež nepriniesla žiadne výraznejšie výhody.
Druhá vlna eCommerce
Po vlne krachov nastal dočasný útlm rozvoja elektronického podnikania, počas ktorého sa hľadal spôsob, ako pokračovať ďalej. Východisko bolo logické, bolo potrebné zlúčiť možnosti oboch „ekonomík“. Hlavným rozdielom oproti prvej vlne bolo vytriezvenie a návrat k základným ekonomickým hľadiskám ako napríklad k nutnosti vytvárať zisk alebo riadiť náklady. Staronové zásady sa začali propagovať pod názvom „nová nová ekonomika“, pričom hlavnou zmenou sa stala plánovitá účasť tzv. kamenných firiem v elektronickom obchode. Základom sa stalo hľadanie pozície elektronického obchodovania, ktoré sa v stratégii firiem muselo stať niečím viac než len predajným kanálom. V tejto druhej vlne bol internet vnímaný hlavne ako prostriedok zníženia ceny - podobne ako pri inštalácii novej IT aplikácie, nie ako strategický prostriedok zmeny. Toto však neponúklo dlhodobé konkurenčné riešenie, ale prinášalo iba krátkodobý úspech po určitej dobe kopírovaný konkurenciou. Klasickým príkladom je Barnes and Nobles (obchod z kniha- mi) a jeho snaha o kopírovanie Amazon.com.
Tretia vlna eCommerce
Spoločnosť Accenture vidí budúcnosť v integrácii oboch predchádzajúcich vĺn. Potom môžu vznikať silné spoločnosti (High Performance Companies), ktoré dokážu rozšíriť svoje podnikanie, ako aj znížiť náklady a zvýšiť marže, a to všetko vďaka integrácii nových princípov do existujúcich obchodných modelov.
Zosúladiť všetky procesy vo firme podľa týchto zásad však nie je jednoduché. Otvára sa tu priestor pre služby konzultačných firiem. Kvalifikovaní konzultanti dokážu pomôcť tak s novou definíciou cieľov, ako aj s opatreniami, ktoré je treba k dosiahnutiu týchto cieľov. Ide napríklad o modifikáciu existujúcich procesov vo firme tak, aby bolo možné vytvárať úplne nové produkty, ktoré sú v súlade s dnešnými požiadavkami (e-products, e-services).
JAIME FALCAO,Partner, Accenture
