ili, nevedia však, odkiaľ začať, a preto často ani nezačnú.

Začať sa dá rôznymi spôsobmi. Napríklad od seba. Identitu firme okrem fyzického produktu, s ktorým prichádza na trh, vtláčajú predovšetkým ľudia, ktorí ju tvoria. Vôbec preto nemôže byť na škodu, ak vrcholový manažér alebo skupina manažérov jasne formuluje to, akú firemnú kultúru považuje za vhodnú pre úspešné napredovanie svojej organizácie. Od seba sa dá tiež začať tak, že manažéri vo vedení firmy zo-súladia štýl vedenia ľudí a tým, že postupne vedú zamestnancov k istému štýlu správania sa voči zákazníkom.

Takéto kroky vyžadujú od manažérov vysokú mieru zhody. Ako ju dosiahnuť?

Podobne ako v iných oblas-tiach riadenia. Predovšetkým je žiaduce dosiahnuť zhodu v tom, že skvalitňovanie firemnej kultúry je prioritnou potrebou. Bázou zhody býva často uvedomenie si prínosu pre ekonomické výsledky firmy. Potom treba rozhodnúť, že danej oblasti sa venuje primeraný čas a energia a že nezostane „bočným produktom“. Následne je nevyhnutné definovať nástroje, ktoré budú použité a kritériá, na základe ktorých možno sledovať napredovanie - úspech či neúspech.

Znie to jednoducho. Firemná kultúra sa ale nedá merať a riadiť tak, ako napríklad ekonomické ukazovatele.

Možno nie úplne tak presne. Dajú sa však merať jej prejavy. V činnosti manažérov, vo výstupoch spolupráce oddelení, v správaní k interným a externým klientom, v spokojnosti zákazníkov a zamestnancov, v motivácii k práci atď. Pre všetky prejavy firemnej kultúry sa dajú stanoviť isté „optimálne“ štandardy. Istý cieľový stav alebo ideál, o ktorý organizácia a ľudia v nej usilujú. Vyžaduje si to potom už spomínaný súbor nástrojov, ktorými možno napĺňanie týchto štandardov merať. Súčasne s tým aj súbor nástrojov pre rozvoj - pre priblíženie sa k stanoveným cieľom. Keď to zhrnieme, najlepšie je začať riešiť otázku formovania firemnej kultúry projektovým spôsobom.

S akými problémami sa pritom môžeme stretnúť?

Problémových miest môže byť viac. Neskúsenosť s touto oblasťou riadenia a súčasne často silná emocionálna angažovanosť tých, ktorí iniciujú jej rozvoj, vedú k formulovaniu „nedosiahnuteľného ideálu“ firemnej kultúry. Ten je potom väčšinou aj príliš všeobecný, málo sa odlišujúci „identitou“ od zovšeobecnených predstáv o „dobrej firme“. Nedarí sa preň nájsť vhodné kritériá merania. Rýchlo stráca motivačnú silu pre zamestnancov, keďže tí nevidia odlišnosť svojej firmy vo forme konkurenčnej výhody.

Ďalšou chybou býva nezvládnutie komunikácie o projekte či procese. Zamestnancom sa ho nepodarí vysvetliť a nepodarí sa ich získať pre spoluprácu - naopak, zaujmú postoj odporu voči „nezmyselným novinkám“. Často vzniká snaha „nalinkovať kultúru zhora“. Sú to však všetci ľudia v organizácii, ktorí ju spoluvytvárajú každodenným správaním. Preto je vhodné zapojiť zamestnancov na všetkých úrovniach už pri tvorbe opatrení pre zmeny, pri formulovaní štandardov a podobne, nie až pri meraní výsledkov.

Kľúčovou otázkou je však „zosúladenie nástrojov“. Proces rozvoja firemnej kultúry zasahuje množstvo rôznych oblastí. Je preto nutné zladiť nástroje merania i rozvoja na istej spoločnej metodologickej báze. A to takým spôsobom, aby sa navzájom dopĺňali a podporovali. Zosúladenie nástrojov si okrem iného žiada získavanie skúseností a čas. Firemná kultúra sa nezmení zo dňa na deň. Odsunúť proces jej skvalitňovania po krátkej eufórii na „vedľajšiu koľaj“ je ale často horšie ako ho vôbec nezačať. Z pohľadu zákazníkov i zamestnancov.

Autor: PhDr. PETER OBDRŽÁLEK, CSc.riaditeľ - poradenskej spoločnosti CI CONSULTING GROUP