Natália Salisteanová,

Bukurešť, Rumunsko

Nakoľko empaticky sa dá odpovedať „nie“? Dúfame, že tak empaticky, že z toho vášho pracovníka, ktorý vás dostal do tejto šlamastiky, vytrasieme jeho/jej presvedčenie, že existuje niečo také ako „vhodná lehota pôsobenia“.

Je ideálne, keď majú interní kandidáti na povýšenie odpracované aspoň dva alebo tri roky, aby dokázali svoju odolnosť v dobrom i v zlom. No v náročnom prostredí globálneho trhu je ťažké nájsť talentovaných ľudí a príslušníci „generácie Y“ majú tak málo pochopenia pre „povinné jazdy“ v zmysle úloh a skúšobných pridelení, tak prečo by nejaká spoločnosť vystavovala efektívneho človeka zbytočným krokom, aby splnila byrokratické požiadavky? Táto nekonkurenčná prax je krokom späť do čias, keď „odslúžené roky“ mohli, a často to tak bolo, dodať zamestnancovi pridanú hodnotu.

Takže – nie, nemali by ste prijať niekoho iného na tento nepokrytý post. A keby od vás šéfovia chceli, aby ste obhájili toto rozhodnutie aj po tom, ako ste ich upozornili na vojnu o talenty, pripomeňte im niečo iné, čo už pravdepodobne vedia. Povýšiť niekoho je skôr umenie ako veda. Nikdy si nemôžete byť istý, že kandidát – bez ohľadu na dĺžku pôsobenia – uspeje. Môžete iba vedieť, že prešiel dvoma jednoduchými testmi.

Prvý je samozrejmý – týka sa výkonu. Dosahuje človek, ktorého plánujete povýšiť, stále vynikajúce výsledky v rámci momentálneho pracovného miesta? Nehovoríme tu len o číslach. Vynikajúce výsledky znamenajú aj to, že dotyčná osoba rozšírila svoju pracovnú zodpovednosť a priniesla do tímu nové pohľady – o pracov­ných procesoch, trhových výzvach alebo príležitostiach, ktoré treba chopiť za pačesy. Vynikajúce výsledky v podstate znamenajú, že tento zamestnanec podáva nadpriemerný výkon a sú hlavnými indikátormi toho, že je pripravený vyskočiť vyššie na rebríčku.

Druhý test sa týka hodnôt. Prejavuje kandidát vytrvalo správanie, aké chce spoločnosť vidieť u svojich vodcov? Je sústredený na zákazníka? Má vynikajúce nápady?

To sú len príklady; v závislosti od svojho poslania má každá spoločnosť svoje hodnoty. No keď sa rozhoduje o povýšení, otázka týkajúca sa hodnôt zostáva rovnaká: Má ich kandidát zažité a pod kožou?

Aj keď váš kandidát na povýšenie prejde oboma testmi, možno si budete chcieť položiť poslednú otázku, zvlášť ak je problémom krátky čas pôsobenia. Zdedil kandidát situáciu, ktorá mu pomáhala ako „vietor fúkajúci do chrbta“? Občas môže niekto ťažiť aj z výhod, o ktoré sa nezaslúžil; lebo jeho predchodca mu zanechal dar – napríklad rezervu objednávok, alebo skvele fungujúci tím. Nemali by ste takéto šťastie brať ako argument proti vášmu kandidátovi, ale rátať s ním pri hodnotení jeho pôsobenia.

No vcelku by váš inštinkt mal vždy smerovať k povýšeniu silného kandidáta zvnútra radšej skôr ako neskôr. Je to dobré, lebo človek si môže vybudovať zručnosti a skúsenosti bez nezmyselného merania času. No rovnako je to dobré aj pre organizáciu. Povyšovanie mla­dých zamestnancov je zaručený spôsob, ako rýchlo pritiahnuť do svojich radov dobrých ľudí; takáto prax pomôže urobiť z vašej spoločnosti magnet na talenty.

A najlepšie na tom je, že to vo vašej organizácii udrží najvýkonnejších ľudí. Zaručene sa vám nevydarí každé povýšenie, ale môžete si byť istý, že vystrčiť „ťahúňov firmy“ do otvoreného náručia konkurencie je „politika vhodnej lehoty pôsobnosti“, ktorú by ste čoskoro oľutovali.