Do dôchodku oficiálne odišiel pred dvoma rokmi. Stále sa však točí okolo áut v Združení automobilového priemyslu. Začiatkom 90. rokov sa mu podarilo pritiahnuť na Slovensko automobilku Volkswagen. Začalo sa to prehliadkou „polomŕtvej“ bratislavskej BAZ-ky v Devínskej Novej Vsi. Návšteva Nemcov nalomila. Vtedajší šéf koncernu sa o závode vyjadril tak, že vyzerá ako telo krásnej ženy, ktorej však chýba krv. „Tak som mu povedal, že by bolo dobré, keby sme sa spojili a tú krv do tela napumpovali,“ spomína Uhrík na to, ako presviedčal Nemcov, aby nepoškuľovali iba po českej Škodovke, ale začali si všímať aj Bratislavu.
Po dlhých presviedčaniach Nemci súhlasili. Na stôl však položili neštandardnú požiadavku. Podpis zmluvy o príchode Volkswagenu na Slovensko podmienili tým, aby firmu riadil Uhrík.
Manažérsku kariéru začal ešte za socializmu v dubnických Závodoch ťažkého strojárstva ako vedúci výroby. Potom postúpil na technického námestníka. Neskôr šéfoval ZŤS v Martine. Deficit praktických skúseností s trhovou ekonomikou pri rokovaniach s Volkswagenom vraj príliš nepociťoval. Tvrdí, že strategické riadenie a určité skúsenosti s trhovou ekonomikou zažil aj v socializme. „Niekoľkokrát sme museli v ZŤS robiť reštrukturalizáciu.“ Prišli napríklad 60. roky a s nimi raketománia. „Z jedného dňa na druhý sa zastavila delostrelecká výroba a boli sme nútení hľadať si náhradné programy.“
VIDEO: Uhrík o minulosti slovenskej špeciálnej techniky
November 1989 príliš emotívne neprežíval. „Pre mňa to nebolo prekvapenie. Muselo k tomu prísť.“ Sledoval najmä vtedajší vývoj v Maďarsku, kde zmeny prebiehali postupne. Keď sa rúcala železná opona vo východnej Európe, mali podľa neho Maďari pred nami náskok.
Káble pre Slovákov
Spočiatku inklinoval k SDĽ, ale keď zistil, že začali robiť „salónnu“ politiku, odišiel od nich.
Bol členom prvej nekomunistickej federálnej vlády po roku 1989 ako námestník ministra hutníctva, strojárstva a elektrotechniky Slavomíra Stračára. Z ministerského námestníka sa neskôr stal vládny splnomocnenec pre automobilový priemysel a konverziu zbrojárskeho priemyslu. Pracoval na analýzach, čo by malo v štruktúre slovenského priemyslu nahradiť nerentabilné odvetvia. Napríklad zbrojárstvo, ktoré po rozpade RVHP prišlo o trhy a firmy postupne krachovali. „Jednoznačne nám vychádzalo, že by to mohol byť práve automobilizmus,“ hovorí Uhrík. Na rozbeh projektov chýbali peniaze a problémom boli aj nedostatočné kontakty na zahraničných trhoch, kde by sa produkcia dala umiestniť. „Museli sme hľadať partnerov v zahraničí, bez nich sme zámery neboli schopní uskutočniť.“
Investori spočiatku postsocialistickým krajinám príliš neverili. Pri jednom rozhovore v roku 1990 v Prahe mu predstavitelia jednej z najväčších automobilových firiem povedali, že na Slovensku by sa mohli vyrábať nanajvýš tak kábelové zväzky.
„Pre mňa bolo obrovským zadosťučinením, keď som ich dva roky pred odchodom do penzie mohol previesť fabrikou so špičkovou výrobou osobných automobilov.“
Komunistická pokuta
Uhrík nikdy nepatril medzi tých, ktorí hovorili, že zbrojovky mali potenciál rozvoja, ale politická naivita a aj závisť Čechov nám prakticky zo dňa na deň zničili perspektívne odvetvie. Konverzia bola podľa neho nevyhnutná. Pokúšal sa o ňu aj počas socializmu tak, že martinská ZŤS pod jeho vedením zámerne nenaplnila v 80. rokoch plány nárastu vo výrobe delostreleckej techniky. Plán bol nezmyselný, nevyhádzal z reality. „Za to, že sme ho nedodržali, ma potrestali vysokou finančnou pokutou.“
VIDEO: Uhrík o tom, či má špeciálna technika na Slovensku perspektívu
Vo vzťahoch k politikom, ale aj v práci sa drží zásady, že vždy si treba hľadať spojencov. Pri riadení používal vlastnú teóriou herectva. Hovorí, že pri riadení treba vychádzať z mentality človeka. Ľudia nemajú radi dirigovanie. Podľa neho nie je nič horšie, ako keď sa šéf posadí za stôl a urobí z porady monológ. „Oveľa účinnejšie je doviesť človeka do stavu, že za vás povie vašu myšlienku a vy ju potom podporíte.“ Dá sa to docieliť napríklad aj tým, že šéf kladie podriadeným zdanlivo hlúpe otázky a provokuje ich na diskusiu. Je dôležité vtiahnuť ľudí do riešenia problémov. „Nesmie to však prejsť do manipulácie.“ Ľuďom v riadiacich pozíciách by nemala chýbať schopnosť urobiť kompromis v záujme veci. Manažér by podriadených nemal považovať za „kusy“, ale vytvárať im také pracovné a sociálne podmienky, aby si našli k firme vzťah. „Ľudia by nemali chodiť do práce naštvaní.“
Pri rozbiehaní Volkswagenu na Slovensku stavil na ľudí a vzdelanie. Vo firme začínal ešte s dvoma ďalšími partnermi. Neprevzali automaticky ľudí z BAZ-ky. Robili špeciálne výberové procesy. To sa im neskôr osvedčilo. „Postavili sme to na dobrej kvalifikačnej štruktúre a odbornej príprave ľudí. Do nej sme vkladali najväčšiu energiu.“ V rámci koncernu napríklad vyhrali súťaž o výrobu Golfu Synchron so štvorkolesovým pohonom, ale aj o terénneho Touarega.
Háčik pred Touaregom
K Touaregu sa dopracovali zaujímavou cestou. Koncern nevyrábal terénne vozidlo. V Bratislave si teda povedali, že z ušetrených peňazí si pripravia vlastný prototyp. Nazvali ho pracovne Háčik.
Model ukázali jednému zo šéfov koncernu. Najprv ich „spucoval“, že kde naň vzali peniaze. Povedali mu, že z ušetrených zdrojov. Keď sa potom vo vedení koncernu diskutovalo o potrebe vyrábať tereňák, niekto sa zmienil, že jeden vzor už vyrobili v Bratislave. Prišli sa špeciálne naň pozrieť. Potom to už malo rýchly spád. „Vyprovokovali sme celú záležitosť. Pri výrobe modelu Synchro sme zároveň dokázali, že sme kvalitu schopní zvládnuť. Tieto dva faktory boli rozhodujúce, že v boji o Touareg zvíťazila Bratislava,“ spomína Uhrík.
Viac na www.leaders.sk
Autor: Ľuboš Jančík Ivan Štulajter
