Ashley Prisant, Cambridge, Massachusetts, USA
ODPOVEĎ: „Máte vážny problém a až príliš rozšírený. Žiaľ, nie je vo vašich silách vyriešiť ho. Kolegovia nemanažujú kolegov s rovnakou pozíciou. Majú istý vplyv, ale nie moc. Keď sa snažíte vyrovnať s týmto rozvracačom na vlastnú päsť, vstupujete do boja neozbrojený.
Môžete odtiahnuť rozvracača nabok a absolvovať s ním súkromný rozhovor v zasadačke, pozvať ho na dlhý obed alebo napísať mu hĺbavý list. No bez ohľadu na to, ktorý prístup použijete, reakcia sa pravdepodobne ponesie v rovnakom duchu: Vy to nechápete, povie vám rozvracač. Alebo: Keby ste mali moje skúsenosti, chápali by ste, prečo mám pravdu. Ba dokonca: Prečo sa mi tak úporne snažíte konkurovať?
Nehovoríme tu o dobrých, staromódnych skeptikoch, ktorí naozaj majú dôležitú úlohu tým, že pobádajú organizáciu, aby sa sama stimulovala pri každej príležitosti. Mnohí skeptici, hoci občas bývajú zlostní a nepríjemní, naozaj dbajú na dobro firmy. Súboje nevyhľadávajú z pôžitku. Trvá len príliš dlho, kým ich človek presvedčí.
Rozvracačov naproti tomu nemožno presvedčiť o ničom, ani sa im nedá argumentovať. V ich psychike sa deje čosi iné, čosi, čo im neumožňuje správať sa inak.
Rovnako dôležité je držať si ústa pod zámkou a hlavu sklonenú. Počkajte si, kým váš šéf alebo oddelenie ľudských zdrojov problém odhalia a vyriešia, čo sa napokon aj tak stane, ak ste si vybrali dobrú firmu.“
OTÁZKA: Čo by mal pri dnešnej čoraz pohyblivejšej pracovnej sile robiť manažér, aby si udržal zamestnancov?
Claudia Stowers, Philadelphia
ODPOVEĎ: „Časy, keď firmy mali zamestnancov, ktorí nastúpili v 21 rokoch a odchádzali odtiaľ do dôchodku, sú už minulosťou. Vtedy ľudia túžili trčať na jednom mieste. Kupovali si domy, mali deti a zapisovali sa do miestnych klubov.
Tento životný štýl sa rozpadáva už po celé desaťročia. Dve či tri zmeny zamestnávateľa za desať rokov nie sú ničím nezvyčajným. No kým to môže byť dobré pre osobné budovanie kariéry, nie je to veľmi dobré pre firmy. Zakaždým, keď za sebou zabuchnú dvere talentovaní, produktívni zamestnanci, berú so sebou zaškolenie, zácvik a skúsenosti. Sú to investície s neuskutočnenou návratnosťou.
Vzhľadom na tento fakt musia mať dnešné firmy silné mechanizmy udržania si ľudí, hlavne tých s najlepšími výkonmi.
Snaha udržať si zamestnancov sa začína tým, že poprední riaditelia a manažéri stanovia priority. Musí byť celofiremným prehreškom prísť o niekoho z prvej dvadsiatky najvýkonnejších. To sa nemôže stať bez patričného ohlasu. Spoločnosti by mali mať zavedené prísne systémy ohodnotenia a odmien, aby presne vedeli, ktorí sú najlepší a kto ich dokáže príslušne riadiť a odmeňovať.
Udržanie si ľudí vyžaduje od vedenia aj to, aby ľuďom vysvetľovali, prečo je dôležité poslanie skupiny. Treba hovoriť často a osobne s každým výkonným zamestnancom o jeho individuálnej ceste k úspechu.
Základným nástrojom na udržanie si ľudí je však úspech - ziskovosť, rast a príležitosť. Tieto tri ,malé' dôvody sú príčinou, prečo skvelí ľudia neopustili IBM v 70. rokoch alebo Microsoft v 80. rokoch minulého storočia. Sú príčinou, prečo ľudia s dobrými výkonmi práve teraz neopúšťajú Google.
New York Times Syndicate začal koncom minulého roka týždenne uverejňovať otázky čitateľov a odpovede Jacka a Suzy Welchovcov.
Otázky sa posielajú na adresu Winning@nytimes.com.
Najzaujímavejšie z nich sa dostávajú na stránky New York Times. Denník SME ich prináša v pravidelnom seriáli.
