Podľa riaditeľa poradenskej spoločnosti
Corporate consulting Vladimíra Syneka sú to tie,
ktoré majú svoju tvár - skutočnú firemnú kultúru.
Taká firma je čitateľná pre zamestnancov rovnako
ako pre klientov.
Top manažment sa cielene venuje
vytváraniu firemnej kultúry, ktorá je jasne čitateľná
a zamestnanci sa s ňou dokážu stotožniť.
Dôležité je to, ako sa firma správa, keď sa nikto nepozerá.
A k sa manžmenty nevenujú vytváraniu firemnej identity, vládne vo firme hodnotový chaos. "Ľudia to možno nevedia pomenovať, ale cítia, že to nie je v poriadku. Preto sa samozrejme nevedia s firmou identifikovať - nie je pre nich hodnotovým vzorom," tvrdí Vladimír Synek.
"Keď vyberám kandidáta pre určitú firmu, musím myslieť aj na to, ako by sa vo firme cítil, ako by zapadol do kolektívu. Je to rovnako dôležité, niekedy možno dôležitejšie ako jeho vzdelanie a odborné skúsenosti," vysvetľuje personálna konzultantka Lucia Hronová. "Ak v materiáloch vidím, že ten človek pracoval dlhší čas napríklad pre americkú firmu, budem starostlivo skúmať, či by sa dokázal prispôsobiť štýlu práce nemeckého alebo holandského klienta. Podľa mojich skúseností by to mohol byť problém, pretože Američania majú voľnejší štýl komunikácie, zatiaľ čo v nemeckých firmách si manažéri zachovávajú väčší odstup."
Pre každú kultúru je dôležité niečo iné
Na Slovensku už dlhší čas pôsobia zahraničné alebo nadnárodné firmy. Za ten čas sa už vytvorili; určité šablóny ľudia tvrdia, že Nemci sú akurátni, vyžadujú presnosť, precíznosť, nie sú príliš srdeční vo vzťahu k zamestnancom, Američania si natoľko nepotrpia na hierarchiu, Taliani sa zas riadia heslom "je dôležitejšie, čo robíme, než kedy to robíme", a preto ich nemôže zaskočiť menšia nedochvíľnosť. Každý má skrátka svoje "národné špecifiká" .
Každému sedí niečo iné, každý sa dokáže podľa svojej povahy a nárokov na prácu samotnú aj pracovné prostredie lepšie stotožniť s niečím iným.
Firma a zamestnanec
na jednej vlnovej dĺžke
"Mám rada americký štýl práce, aj keď človek pracuje pod tlakom, pretože požiadavky na výkon sú vysoké. Vládne tam priateľská atmosféra, úspech sa oslavuje. Takéto prostredie ma dokáže inšpirovať k lepším výkonom ako prísne dodržiavanie postupov," hovorí 35-ročná manažérka Hana Šponkárová. "Vyskúšala som pracovať aj pre nemeckého zamestnávateľa, ale nedarilo sa mi prispôsobiť. Na Američanoch sa mi páči, že dajú príležitosť každému, aby ukázal, čo v ňom je. Šikovný človek má cestu otvorenú aj z nižšej pozície."
A v tom je práve tajomstvo
úspechu - zamestnanec si musí nájsť zamestnávateľa, ktorý ocení jeho vlastnosti a firma zas takých ľudí, pre ktorých je jej firemná kultúra prijateľná a dokážu sa v nej naplno presadiť. Potom ich práca teší a dosahujú aj dobré výsledky.
"Firemná kultúra vždy záleží na mentalite národa - preto sa ľahšie aklimatizujeme na pod-
mienky v európskych firmách, ktoré sú nám prirodzene najbližšie. Francúzi sú veľmi podobní nám Slovákom. Veľa vecí sme sa od nich naučili my, ale aj oni od nás. Páči sa mi napríklad, že sa učia po slovensky," hovorí s úsmevom manažérka náborov v spoločnosti Citroen-Peugeot Daniela Záhorská. "Sú otvorení a naučili nás byť zomknutejšími, viac v tíme. Veľmi dobre sa s nimi komunikuje, nestavajú si okolo seba bariéry. Musela som si len zvyknúť na množstvo porád, pretože oni veľmi dôkladne všetko analyzujú a diskutujú o veciach. Holanďania, s ktorými som pracovala predtým, sú napríklad direktívnejší - ak top manažér niečo povie, tak je to bez diskusie. Viac sa mi páči atmosféra v tejto spoločnosti."
MONA GÁLIKOVÁ
FOTO - INTERNET
Pain management alebo liečba šokomKeď firma cíti podľa hospodárskych výsledkov alebo komplexných analýz, že nejde dobrou cestou,
nastáva čas na zmenu. Zvládnuť veľkú zmenu - to je tiež súčasťou kultúry
firmy a jej sily. Schopnosť zmeniť sa, prispôsobiť sa meniacim
sa podiemkam, je tiež známkou
"zdravého rozumu" firmy.
Najhoršie na tejto situácii je to, že pracovníci sa väčšinou zmenám bránia. Podľa psychológov je to najmä preto, že sa boja o svoje postavenie, obávajú sa, že sa stanú nadbytočnými.
Odborníci sa už dlho zameriavajú sa pôsobenie zmien na jednotlicov ale i skupiny a na reakcie ľudí na zmeny. Hľadajú metódy, ako ľudí presvedčiť, že zmeny sú nutné, ako ich na zmeny pripraviť, aj ako ich nadchnúť.
V takýchto situáciách je účinný takzvaný "pain-management" - toto slovné spojenie môžeme voľne preložiť ako
"liečba šokom". Táto metóda sa používa vtedy, ak sa zamestnancov nedarí presvedčiť o potrebe zmien. Je to potrebné napríklad vtedy, keď firma prosperuje, má plno dobrých zákazníkov a výroba beží na plné obrátky a všetci dobre zarábajú. Manažment však upozorňujú analýzy na to, že koniec dobrých čias
nie je ďaleko. Ako vtedy vysvetlíte pracovníkom, že je potrebné firmu
reorganizovať?
Zaujímavým spôsobom si v takejto situácii pomohla firma Boeing. Napriek výbornej situácii a dobrému postaveniu na trhu boli manažéri presvedčení o nutnosti urobiť zmeny, aby mohla firma prosperovať aj v budúcnosti. Nedokáazali však o opodstatnenosti svojich názorov presvedčiť zamestnancov. Rozhodli sa preto, že si pomôžu dobre pripravenou fikciou.
Dali nakrútiť film, ktorý vyzeral ako dokument o krachu firmy o päť rokov a premietli ho zamestnancom. Na plátne mohli ľudia vidieť totálny krach - nezamestnaných, frustrovaných robotníkov, rodiny ktoré stratili istoty, opustenú fabriku.
Do tohto neutešeného obrazu vstupovali analýzami odborníci, ktorí vysvetľovali, čo firma v predchádzajúcom období zanedbala a čo ju priviedlo do neudržateľnej situácie. Film pôsobil veľmi autenticky a zamestnancov doslova šokoval. Až vtedy našiel manažment u ľudí pochopenie pre zmeny, ktoré považoval za dôležité.
Kedy ľudia pochopia nutnosť zmeny
* Vedomie naliehavosti zmeny
Zmenu vždy odštartuje menšina. Je nutné vyvolať určitý tlak, aby si aj ostatní uvedomili nutnosť a naliehavosť zmeny.
* Vodcovstvo
Zmenu musí viesť líder - ten vie kombinovať tlak
a ťah. Tlak vyvoláva vtedy, keď chce vyvolvať pocit naliehavosti a ťah vtedy, keď chce ľudí pre svoju víziu získať.
* Vízia
Pretože zmena prináša rozrušenie a stratu pohodlia, je potrebné nahradiť ju niečím rovnako príjemným. Tým prvkom je nádej, že zmena prinesie zásadné zlepšenie. V kolektívoch hrá vízia dôležitú úlohu aj preto, že spája ľudí pri ceste za spoločným cieľom.
* Víťazstvo
Bez čiastkových úspechov nie je možné dotiahnuť zmeny do konca. Najmä vtedy, ak je cieľ príliš ďaleko, a trvá príliš dlho, kým ho spoločnosť dosiahne. Čiastkové víťazstvá umožňujú ľuďom pocítiť úspech aj po kratších obdobiach neistoty a práce. Je to potrebné, pretože inak by ľudia stratili cieľ z očí, unavili by sa a aj tí motivovaní by "vychladli". Menšie "etapové" úspechy je preto potrebné starostlivo naplánovať, aby ľudia dostali odmenu v podobe víťazstva. To ich povzbudí na ceste ďalej.
