život teraz definitívne skončil. Nové informačné technológie nám vnucujú svoje tempo, správanie i priebeh profesionálnych rokovaní. Kto toto tempo nezachytí a neudrží, má smolu a odpadáva.
V televíznych správach z ekonomiky môžeme z času na čas vidieť mladé firmy či podnikateľské skupinky, tzv. Start-Up firmy, ktoré z ničoho nič naraz vzniknú a hneď zarábajú milióny. Riaditelia či riaditeľky, ktorých vek neprekračuje 25 rokov, hádžu za hlavu celú hierarchiu, zamestnanci prichádzajú a odchádzajú, kedy chcú. Mnohí totiž pracujú najradšej o druhej v noci kvôli vysokému kreatívnemu potenciálu. Tu sa jednoducho zvyšujúcemu časovému a výkonnostnému tlaku šikovne vyhýbajú. Štruktúry sa bezo zvyšku odbúravajú a komunikácia prebieha prostredníctvom neformálnych kanálov.
Takýto model možno použiť len v najmenších organizáciách, pričom sa zabúda na mnohé významné faktory. Tento koncept pripomína manažment v škôlke. Riziko, že takýto podnik sklame očakávania, je veľmi veľké.
Ako by sa mal riadiť pracovný svet v období zmien? Ako dosiahneme, aby množstvo e-mailov denne nekončilo na šéfovej obrazovke a následne ho tak neblokovalo v jeho práci? Ako zorganizovať kanceláriu s nepretržitou prevádzkou, v ktorej musia byť Helpdesk a Hotline obsadené 24 hodín denne? Môžeme zrušenie kancelárie a s ním spojené dislokovanie zamestnancov realizovať bez videokamery a kde, kedy a ako často sa stretávajú jednotlivé tímy spolupracovníkov? Koľko kompetencií môže firma zrušiť bez toho, aby si sama škodila? Je zrejmé, že organizačná štruktúra takejto firmy je podstatne plochejšia - ale kto udeľuje príkazy a zadáva zadania? A ako funguje strategický controlling v organizáciách, kde spolupracovníci komunikujú prakticky len pomocou WAP mobilného telefónu? Ako môžeme v takýchto podmienkach podporovať tímové schopnosti a lojalitu zamestnancov? Je tu množstvo nezodpovedaných otázok a získané skúsenosti sú pritom ozaj len okrajové.
Jedna vec je úplne jasná: Prevádzka všetkých organizácií sa musí v krátkej dobe prispôsobiť novým technológiám podstatne flexibilnejšie a pritom veľmi organizovane. Začať možno hneď niekoľkými kratšími a pevne moderovanými mítingmi, či už osobnými, alebo zorganizovanými ako video- konferencie.
Opisy jednotlivých pozícií je nutné zmeniť na funkciogramy, v ktorých sa jasne stanoví, kto, v akej funkcii je za čo zodpovedný. Hranice medzi jednotlivými kompetenciami musia byť veľmi jasne definované. Intenzívne a v krátkych časových intervaloch vedené rozhovory so spolupracovníkmi, pri ktorých sa exaktne stanovia ciele, umožňujú kompetentné riadenie i na väčšie vzdialenosti. Nakoniec nebude podkladom pre vyššie odmeny strávená pracovná doba, ale jedine dosiahnutý výkon a výsledok.
Dosiahnutie takýchto ďalekosiahlych zmien a navyše v prijateľnom čase a tempe, si vyžaduje niektoré nevyhnutné predpoklady:
1. Kompetencia presadiť takéto ďalekosiahle zmeny musí vychádzať z riadiacej úrovne.
2. Manažment musí poskytnúť všetku potrebnú podnikovú logistiku.
3. Aby vedenie vôbec bolo schopné robiť zmeny, samotní manažéri sa musia intenzívne zaoberať novými technológiami. Nestačí jednoducho prijímať e-maily a vypočuť si odkazovú schránku na vlastnom telefóne.
4. Nevyhnutná systémová analýza by mala byť produktom riadiacej projektovej skupiny zloženej jednak z členov vedenia, jednak z potrebných špecialistov.
5. Táto skupina potom zodpove- dá za úspešnú implementáciu a presadenie novej firemnej logistiky.
Harmonizácia a štandardizácia jednotlivých pracovných postupov od prevádzky skladu až po účtovníctvo dokáže veľmi rýchlo redukovať náklady. Tajomstvo úspechu potom spočíva v tom, že organizujeme toľko kontrol, koľko je potrebné, ale len tak málo, koľko je nevyhnutné. Racionálne využívanie týchto procesov potom zaručuje konkurencieschopnosť firmy už na začiatku novej high-tech doby.
JAN ZVĚŘINA,
Hill International
