Každá organizácia má vlastný súbor zásad, pravidiel a predpokladov, ako robiť veci a vlastný súbor očakávaní, ako by mali konať jej členovia. Tieto zásady, pravidlá, predpoklady a očakávania existujú nezávisle na tom, či si ich sú vedenie a personál organizácie vedomí, alebo ich zatiaľ nepomenovali. Vždy sa vytvoria a sú jedinečné pre každú organizáciu.
Pojem kultúra je vymedzený v dvoch významoch, a to ako všeobecné kultúrne prostredie (napr. americká, talianska, africká kultúra) a ako kultúra jednotlivej organizácie (napr. spôsob, akým koná, rozhoduje, uskutočňuje veci). Jedna z definícií popisuje kultúru ako „integrovanú vzorku ľudského správania, ktorá zahŕňa myslenie, reč, činy a hodnoty a závisí od schopnosti človeka prenášať poznatky na ďalšie generácie“, čo naznačuje významnú súvislosť s komunikáciou. Kultúry si budujú vlastné štandardy pre správanie svojich členov. Organizácie robia to isté - vyvíjajú štandardy, ktoré regulujú vzťahy medzi ľuďmi v rozličných pozíciách a s rozličnou mierou vplyvu a moci. Štandardy sa tvoria aj pre formy komunikácie a ovládajú procesy odovzdávania a prijímania informácií, spôsob získavania spätnej väzby, štruktúru komunikačných tokov, určujú oblasti záležitostí, o ktorých je alebo nie je možné diskutovať, spôsob riešenia konfliktov atď. Kultúrne štandardy prijaté a osvojené v jednej spoločnosti môžu byť úplne odlišné od tých, ktoré sú očakávané v spoločnosti druhej. Z kultúrnych štandardov je odvodené chápanie toho, čo je vhodné a čo je nevhodné, a prvky, ktoré vytvárajú organizačnú kultúru, priamo ovplyvňujú komunikáciu v nej. Komunikácia medzi príslušníkmi organizácie predstavuje spojivo, ktoré spája organizáciu dohromady, dáva jej účel, smer a ovplyvňuje mieru úspechu. Kultúra je to, ako členovia rozvinú špecifický spôsob toho, „ako organizácia robí to, čo robí“ a mechanizmy a spôsoby vnútornej „komunikácie o tom, čo robí“. Kultúra nie je niečo, čo organizácia má, ale skôr kultúra je niečo, čím organizácia je.
Krátka ilustrácia z literatúry pomôže pochopiť, ako sa organizácia prezentuje posolstvami, ktoré hovoria, kto to je. William Cooper Procter z Procter & Gamble povedal prvej osobe, ktorá viedla spoločnosť: „Vždy sa pokús robiť to, čo je správne. Keď to robíš, nikto nemôže naozaj nájsť nedostatok.“ Najzákladnejšia hodnota tejto spoločnosti sa zdá byť vyjadrením pravidla „robiť to, čo je správne“. Všetky aktivity sú vnímané členmi organizácie ako pokus „robiť to, čo je správne“.
Silným kulturálnym rysom IBM je „IBM znamená služba“. „Service representative“ je stelesnením tejto hodnoty. Príde vždy včas, koná rázne, je šikovný, zdá sa, že má bezprostredne k dispozícii úžasný počet súčiastok a v krátkom čase prístroj opraví. Títo zamestnanci vedia, že pocity, ktoré u zákazníka vyvolajú svojou službou, potvrdia jeho rozhodnutie kúpiť si produkty firmy IBM.
Pochopenie organizačnej kultúry - odhalenie cieľov, nástrojov, rituálov, príhod, vtipov, ozdôb, jazyka a vízií - znamená pochopenie, ako organizácia pôsobí na uvažovanie, konanie a aktivitu ľudí v rámci vlastného prostredia. Kultúru organizácie vyjadrujú jej výročné správy, reč jej prominentných predstaviteľov, zamestnanecké príručky, marketingové a propagačné materiály, spôsob získavania zamestnancov, vnútorné správy a tiež priamo správanie zamestnancov, komunikačné modely, slovník, symboly, metafory a príhody, ktoré sa pravidelne opakujú. Kultúru organizácie odkrýva spôsob, akým sa členovia organizácie rozhodujú.
Jeden zo zaujímavých pohľadov na kultúru organizácie rozoznáva štyri základné typy kultúr:
1. Kultúra „drsných chlapov“, v ktorej je oceňovaný individualizmus, vysoké riziko a rýchla návratnosť. Autori tejto štúdie zistili, že sem majú tendenciu patriť firmy, ktoré podnikajú napr. v oblasti stavebníctva, kozmetiky, poradenstva pre manažérov, reklamy, televízie, filmu a športu.
2. Kultúra „tvrdo pracovať/tvrdo hrať.“ Do tejto kategórie majú tendenciu patriť firmy, kto- ré podnikajú napr. v oblas- ti predaja nehnuteľností, počítačové spoločnosti, distributéri automobilov a spoločnosti „od dverí k dverám“. Úspech závisí od vytrvalosti a tvrdej práce.
3. Kultúra „tvoja spoločnosť“, založená na veľkom riziku a dlhodobej návratnosti. Do tejto kategórie majú tendenciu patriť firmy ako napr. ropné spoločnosti, spoločnosti na výrobu lietadiel, ťažobné spoločnosti, investičné spoločnosti, spoločnosti počítačového dizajnu.
4. Kultúra „procesu“, ktorá pripisuje menšiu hodnotu tomu, čo sa robí, ako na to, ako sa to robí. Rozhodujúcou hodnotou je riadiť sa správnou procedúrou a postupmi. Návratnosť je dlhodobá a riziko nízke. Do tejto kategórie majú tendenciu patriť napr. banky, poisťovne, spoločnosti, poskytujúce finančné služby, vlády a ťažko regulovateľné priemyselné odvetvia.
Hoci organizačné kultúry sú, samozrejme, komplexnejšie, tieto kategórie pomáhajú vidieť potenciál, ktorý ponúka pohľad na organizáciu ako na špecifickú kultúru.
Niekedy organizácie zámerne zmenia kultúru, aby zmenili spôsob, akým je organizácia chápaná svojimi členmi. Zmyslom zmeny je pozitívny efekt vyjadrený vo výsledkoch spoločnosti, ktorý vyplýva z nového spôsobu nazerania na veci a zo zmeny kultúry - postojov, komunikácie a správania.
Jedna užitočná ilustrácia zmien v kultúre firmy z literatúry hovorí o firme Pepsi-Cola. Pred istým časom manažment spoločnosti Pepsi-Cola úspešne pracoval na tom, aby jej členovia prijali nový spôsob videnia spoločnosti. Členovia vnímali seba a svoju organizáciu ako druhú v poradí po spoločnosti Coca-Cola. Manažment podnikol kampaň, aby ich presvedčil, že môžu byť prvou a vedúcou spoločnosťou v odvetví. Na základe toho prijali zamestnanci postoj ako výzvu voči konkurenčným spoločnostiam a dokonca aj medzi sebou. Postoje obsiahnuté v kultúre spoločnosti silne formujú správanie jej členov.
Organizačná štruktúra,
hierarchia a komunikačné siete
Zaujímavé a užitočné poznanie poskytne manažmentu spoločnosti aj reflexia hierarchie organizačnej štruktúry, ktorá úzko súvisí s jej kultúrou. Organizačná štruktúra má významný vplyv na tok komunikácie. Jedna z definícií termínu hierarchia ju vymedzuje ako „systém, ktorý umiestňuje ľudí alebo objekty do poradia, jedného nad druhého.“ Keď uvažujeme o organizácii, väčšinou sme náchylní predstaviť si obraz ľudí v hierarchických vzťahoch. Niekto je majiteľ. Niekto je generálny riaditeľ. Niekto pracuje pri stroji. Niekto je medzi tým. Štruktúra je nástroj predvídateľného priebehu procesov v spoločnosti. Určuje, kto má moc a vplyv, ako ich uplatňuje a aký vzťah k autorite majú mať podriadení. Vertikálna hierarchická štruktúra s mnohými úrovňami determinuje komunikačný tok tým, že produkuje silný dozor a vysokú mieru kontroly. Táto štruktúra obyčajne vymedzuje pre moc veľmi úzke pole, ale silný vplyv. Vplyv a moc sú udržiavané navrchu hierarchie, sú zdieľané obmedzeným počtom ľudí a sú spravidla podávané (typicky) autokratickým spôsobom. Tento typ štruktúry sa musí spoliehať na vynikajúce schopnosti, zručnosti, iniciatívu, odvahu a kompetenciu ľudí na vrchole hierarchie. Jedinci naspodku hierarchie majú veľmi malé právomoci zasahovať do rozhodovania. Klesajúci tok komunikácie „tečie“ z hora smerom dole expanzívnym spôsobom. Stúpajúci tok komunikácie zdola nahor a spätná väzba sú obmedzované. Čím väčší počet úrovní existuje v hierarchii, tým existuje väčšia tendencia k deformovaniu a skresľovaniu komunikácie smerom hore aj dole.
V horizontálnej hierarchickej štruktúre, ktorá má menej úrovní, je pole vplyvu, moci a kompetencií jednotlivcov širšie. Pre takúto štruktúru je typická väčšia voľnosť z hľadiska kontroly a nadriadenosti. Nadriadený riadi spravidla viac jednotlivcov a každý jednotlivec má viac autonómie v rozhodovaní. Jednotlivci, ktorí sú v hierarchii štruktúry nižšie, majú viac priamej zodpovednosti za svoj vlastný úspech. Tým je determinovaný aj komunikačný tok. Štruktúra umožňuje prúdiť informáciám smerom hore aj dole. Zvyšuje sa prirodzene množstvo údajov, ktoré je potrebné spracovať a uskutočniť správne rozhodnutie. Komunikačné problémy plochej štruktúry vyplývajú hlavne z úskalia informačného preťaženia a straty kontroly. Rozsah kontroly procesov a ľudí je oveľa väčší a manažér musí spracovať oveľa viac informácií od podriadených ako manažér vo zvislej hierarchickej štruktúre, ktorý má výrazne užšie rozpätie kontroly podriadených. Nadriadený, ktorý nezvládne spracovanie všetkých týchto informácií, riskuje chybné rozhodnutia a stratu kontroly. Okrem toho táto štruktúra vyžaduje väčšiu univerzálnosť pracovníka, znižuje špecializáciu pracovných rolí a mení deľbu práce, čo môže ohroziť presnosť a úroveň plnenia úloh.
Nechceme naznačovať, že jeden alebo druhý typ štruktúry je lepší, pretože to, čo je správne pre určitú organizáciu, je úzko závislé na konkrétnych podmienkach. Niektorí ľudia a niektoré typy úloh potrebujú výrazne hierarchickú vertikálnu štruktúru, v ktorej fungujú najlepšie. Iní ľudia a iné typy úloh fungujú a sú splnené najlepšie v rámci horizontálnej hierarchickej štruktúre. Štruktúra, hierarchia a počet úrovní organizácie sú determinované ekonomickými a ďalšími závažnými prvkami.
Štrukturálne, kulturálne a komunikačné problémy úzko súvisia s rastom a vývojom organizácie. Keď sa organizácia rozvíja a rastie, stáva sa rozhodujúcim práve to, ako zvládne svoj rast po stránke štruktúry, kultúry a komunikácie. Veci ako rozpätie kontroly, deľba práce, funkcie personálu, systém riadenia, jasné definovanie pracovných rolí jednotlivcov a ich schopnosť správne vykonávať svoju pracovnú rolu, to všetko súvisí s tým, ako vhodná je organizačná hierarchia a či je vedenie organizácie schopné a ochotné urobiť zmeny vtedy, keď sú potrebné a vhodné.
JÁN SMIK
Eduka
