1) Zmobilizovanie energie, identifikácia problémov a návrhy riešenia.

2) Vytvorenie vízie, jej organizácia - z vízie treba spraviť osobný záujem každého zamestnanca.

3) Určenie najlepšieho leadershipu na každej úrovni.

4) Zameranie sa na výsledok nie na čiastkové aktivity.

5) So zmenou treba začať na perifériu a potom ju rozšíriť na ostatné úrovne, namiesto násilného donútenia z top-manažmentu.

6) Inštitucionalizácia úspechu - je nevyhnutné určiť formu, normy, kritériá, štruktúry...Implementovať určité ukazovatele, ktoré umožnia kontrolu a meranie úspechu.

7) Monitoring priebehu zmeny a odpovede na problémy, ktoré vzniknú počas procesu. Treba byť flexibilný.

V súčasnosti podlieha celá spoločnosť viac ako kedykoľvek predtým neustálym zmenám. Je samozrejmé, že úspešní sú tí, ktorí idú s dobou, prípadne kráčajú popredu. Hovoríme im vizionári, príkladom môže byť Bill Gates. Schopnosť uvedomiť si, že zmena je nevyhnutná a bezpodmienečná, umožňuje firmám postaviť sa k nej ako k príležitosti, nie ako k hrozbe.

K najdôležitejším vlastnostiam zmien patrí zvyšovanie sa ich frekvencie, rýchlejšia adaptácia a uvedenie do praxe.

Objavy - zmeny v histórii

Objav (Zmena) Rok objavu - rok uvedenia do praxe Čas adaptácie

Zdroj: BOROVSKÝ, J.: Manažment zmien - cesta k rastu

konkurencieschopnosti, Bratislava, Eurounion, 2005

Defenzíva, nasledovanie alebo ofenzíva

Impulzov, ktoré vyvolajú zmenu, môže byť viac. J. Borovský uvádza tri základné:

Krízová situácia - vychádza z ekonomických ukazovateľov.

Na jej odstránenie sa využíva defenzívna stratégia. Zmeny, ktoré sa uskutočňujú v krízovej situácii, sú viac než nevyhnutné na udržanie funkčnosti podniku a pritom sú veľmi neflexibilné. Sú našim "pánom", a preto sa na ne oveľa ťažšie pripravujeme a ešte namáhavejšie adaptujeme. Viac ľudí si pritom potrebu zmeny uvedomuje, robí sa však pod tlakom a s časovým deficitom.

Benchmarking - pri benchmarkingu sa používajú poznatky o stave konkurencie. Tie sa následne spracovávajú a hodnotia v porovnaní s postavením firmy na trhu voči konkurencii. Ide o stratégiu nasledovania.

Vízia budúcnosti - vízia budúcnosti je jednou z najmenej bolestivých ciest transformácie, alebo procesu zmien. Pri nej hrá hlavnú úlohu líder alebo vodca, ktorý využíva ofenzívnu stratégiu a má určitú subjektívnu predstavu o budúcnosti. Myšlienka jedného, musí presvedčiť (motivovať, strhnúť,...) ostatných. Je čas si zmenu premyslieť a pripraviť.

Evolúcia alebo revolúcia

Firmy stále odpovedajú na výzvy v rôznych oblastiach, sú to napríklad nové technológie, konkurenti či nové trhy a taktiež sa neustále vyžaduje vyššia výkonnosť. Preto podliehajú aj rôznym typom zmien, ktoré sa môžu rozdeliť do štyroch kategórií.

Štrukturálne zmeny: organizácia je ako súbor rôznych funkcii na rôznych úrovniach najskôr monitorovaná a preskúmaná. Potom má top manažment k dispozícii konzultantov na preskupenie štruktúry so zámerom dosiahnuť celkovo vyššiu výkonnosť.

Znižovanie nákladov: tieto zmeny sa zameriavajú hlavne na oblasti, kde sa neefektívne využívajú finančné prostriedky, prípadne kde sú úplne zbytočné. K týmto zmenám dochádza najmä v momentoch finančnej krízy.

Zmeny v procese: ich zámerom je upraviť procesy tak, aby boli rýchlejšie, efektívnejšie, spoľahlivejšie a ak sa to dá, tak aj lacnejšie. Takéto pretvorenie procesu sa nazýva reengineering.

Kulturálne (sociálno-spoločenské) zmeny: v nich ide hlavne o ľudský faktor v štruktúrach firmy. Skúmajú sa vzťahy medzi manažérmi a zamestnancami, ktoré sa v posledných rokoch radikálne zmenili. Často nie sú založené na rozkazoch a kontrole, ale na spolupráci a vzájomnej komunikácii.

Poznáme aj iné delenie zmien:

Evolučné - ich charakter vyplýva už z názvu. Sú prirodzené a tvoria súčasť každého vývoja.

Revolučné - sú vždy viditeľnejšie a citeľnejšie. Ich dôvody sú zvyčajne dlhodobejšie, ale vznik je náhly a riešenie nástojčivejšie.

Emergentné - tento typ zmien je charakteristický neustálym priebehom. Práve preto, že o nich vieme nie sú to zmeny natoľko šokujúce. Dôležité je jedinečné riešenie.

Na zmenu treba byť pripravený

Nevyhnutnosťou pre čo najjednoduchší proces zmien sú rešpektovaní a efektívni lídri. Rovnako musia cítiť potrebu zmeny aj zamestnanci.

Dôležitých medzikrokov k dosiahnutiu tímu, ktorý je pripravený na zmenu, môže byť viac. Patrí k nim napríklad informovanosť na všetkých úrovniach a jednoduchý prístup k informáciám, napríklad o stave konkurencie,

o ekonomických ukazovateľoch, ale hlavne všetko dôležité o prebiehajúcej zmene. Prostriedkami sú povedzme intranet či maily. Časté stretávanie sa a diskutovanie je tiež veľmi efektívne. Podmienkou je obojstranná komunikácia, teda schopnosť rozprávať, ale aj počúvať. Zdieľanie poznatkov by malo byť jednoduché a rýchle.

Dôležitým medzikrokom je určite aj eliminácia symbolov hierarchie, napríklad výhodnejšie parkovacie miesta či lepšie jedlá v jedálni pre vyššie postavených pracovníkov.

Treba rozvíjať aj spoluprácu, posielať ľudí na školenia a tzv. team-buildingové aktivity, pomôcť im pochopiť "prečo" a ukázať "ako", dať im možnosť ozvať sa, povedať svoj názor, predstaviť svoj návrh, podporiť inovačné myslenie a preukazovať im rešpekt (pravidelne), naučiť ľudí riskovať a tolerovať neúspech a v neposlednom rade rozšíriť rozhodovanie a samostatnosť na všetky úrovne. Hlavným problémom, ktorý sa pri týchto snahách vyskytuje najčastejšie, je strach. Ten totiž spôsobuje snahu vyhnúť sa rizikám, neozývať sa ("držať hubu a krok"), aby sa nedajbože neobjavili znepokojujúce výsledky.

Nielen ako, ale aj prečo

Pri riadení zmien je dôležité definovať si prostredie, v ktorom sa bude zmena realizovať a čo je jej cieľom. Zamestnancom sa musia konkrétne a jasne pomenovať výhody, ktoré im zmena prinesie a tiež dôvody zmeny. Je nevyhnutné vysvetliť im, prečo cesta, ktorú ste vybrali, je najlepšia, prípadne ju porovnať s inými alternatívami. Konkrétne fakty pomáhajú odstrániť strach. Užitočné sú aj časté stretnutia, rôzne grafické náčrty zmeny, pútavé prezentácie, čokoľvek, čo proces spraví jasným a prehľadným. Je férové ľudí oboznámiť s rôznymi rizikami a hrozbami. Okrem iného to veľmi pomáha pripraviť sa aj na ťažie chvíle. Ďalej treba definovať kritériá, ktorými sa bude dosiahnuté štádium zmeny merať a často zamestnancom tieto už dosiahnuté medzikroky pripomínať.

K samozrejmostiam treba zaradiť aj spôsob ohodnotenia.

Manažéri a lídri v procese zmien

Manažéri majú k zmenám špecifické postoje. Môžu sa k nim postaviť ako k príležitosti predviesť svoje schopnosti, môžu v nich vidieť perspektívu ka-riérneho postupu alebo zlepšenie finančnej situácie. Na druhej strane to môžu prijať ako hrozbu a postaviť sa k zmene negatívne. Poznáme najmenej šesť dôvodov k negatívnemu postoju - vyvolať ho môže obava zo straty moci alebo z preťaženia operatívnymi úlohami, nedostatok času a vôle venovať sa zmenám. Ďalším v poradí je nedostatok zručností a skúseností potrebných pre riadenie zmeny. K nezanedbateľným dôvodom patrí aj obava zo straty zamestnania, nesúhlas so zmenou a skepticizmus k potrebe, alebo reálnosti uskutočnenia zmien.

Opačné postoje ku zmenám prejavujú kreatívni manažéri. Neustále vidia nové príležitosti a výhody, ktoré môžu po zmene nastať. Niekedy si však dostatočne neuvedomujú riziko, ktoré zo sebou realizácia zmeny prináša. Oba tieto extrémy môžu byť hrozbou pre proces zmeny.

Podľa viacerých definícií lídri tvoria víziu budúcnosti a vyvíjajú logickú stratégiu na pretvorenie tejto vízie na realitu. Taktiež motivujú a presviedčajú ľudí o potrebe zmeny. Manažéri na druhej strane vytvárajú komplexné úlohy a snažia sa o ich hladký priebeh. Pracujú na implementácií detailov a udržujú zamestnancov v správnom smere. Zatiaľ čo lídri rozširujú dráhy železnice do nových oblastí, manažéri sa starajú o budovanie koľají a o to, aby vlaky chodili načas.

Prax ukazuje, že rozdiel medzi manažérom a lídrom je dosť zahmlený a často sa prekrýva. Efektívny líder potrebuje manažérske schopnosti tak, ako každý kompetentný manažér potrebuje ovládať leadership.

Chyby, ktorým je lepšie sa vyhnúť

Medzi najdôležitejšie patria: násilné presviedčanie o správnosti vašich riešení alebo riadení zmeny zhora. Problém môže nastať, keď zamestnanci prestanú mať pocit, že manažment zmenám rozumie a odsúdi ich - "Vodu káže, víno pije". Zmene vonkoncom neprospieva ani situácia, keď sa k moci dostane nesprávny líder alebo manažér. Stáva sa arogantným a prestane počúvať zamestnancov. No najhorším prístupom k zmene je snaha zmeniť všetko naraz.

Pri procese zmien prechádzajú ľudia väčšinou štádiom šoku, odmietavej reakcie, štádiom oboznámenia sa so zmenou a napokon jej pochopením a prijatím.

K ľuďom treba pristupovať veľmi citlivo, trpezlivo a pomáhať im tieto štádiá prekonať.

Všetko je v pohybe

Podstata emergentných zmien spočíva v ich trvácnosti a neustálom priebehu. Ide o niečo ako teplotnú samoreguláciu organizmu. Tá prebieha neustále na základe princípu akcie a reakcie. Doposiaľ sme hovorili o zmene, ako o jednorázovom procese, na ktorý sa manažéri a ich tímy pripravia, prejdú ním a po zvládnutí úloh ho uzavrú. Úspech z takto prekonanej zmeny, bohužiaľ netrvá večne. Hneď po uzavretí takejto situácie, sa zamestnanci vrátia

k svojej rutine, hoci veda ide stále dopredu, podmienky na trhu na neprestajne menia a konkurencia sa snaží byť lepšia, ako my. Práve preto sú potrebné omnoho flexibilnejšie reakcie. Na zmeny treba teda odpovedať omnoho simultánnejšie. Dôvody sú zrejmé: malé zmeny sa manažujú jednoduchšie, majú väčšiu šancu na úspech, ľudia aj firma ostávajú v neustálom strehu.

Emergentný prístup zdôrazňuje rozvoj a nepredpovedateľnosť povahy zmien. Neexistuje žiadny univerzálny postup pre riadenie zmien. Vzhľadom na to ako sa z nášho sveta stáva vysoko turbulentné prostredie je samozrejmé, že manažment zmien sa bude vyvíjať aj naďalej, a bude stále dôležitejší. Dá sa predpokladať že schopnosti riadenia a prekonávania zmien sa stanú hlavnými atribútmi dobrého manažéra. Flexibilita, vizionárstvo či pripravenosť na zmenu akéhokoľvek druhu sú vlastnosti, ktoré by sme sa už dnes mali naučiť ovládať.

Martina Tamášová, poslucháčka Fakulty manažmentu Univerzity Komenského v Bratislave, s použitím literatúry:

BOROVSKÝ, J.: Manažment zmien - cesta k rastu konkurencieschopnosti, Bratislava, Eurounion, 2005

LUECKE, R.: Managing Change and transition, Massachusetts, Boston, Harvard Business School Press, 2003

SEDLÁK, M.: Manažment, Bratislava, Iura Edition, 2001