rozhodovania často požiadavky, ktoré prekračujú tradičné zaradenie funkcií a pracovných postupov. Klasické zmeny pracovného miesta, keď každá zmena znamenala takmer automaticky i postup v kariére, budú čím ďalej tým zriedkavejšie.

HR-Management, ktorý plánuje s dostatočným predstihom obsadenie a rozvoj vedúcich síl, obsahuje ich klasické plánovanie a zároveň je pripravený na neočakávané udalosti. Dôležité je, že takéto plánovanie v sebe obsahuje i bu-dúcu stratégiu podnikateľských zámerov, akčné plány a tomu zodpovedajúce profily pracovných miest a pozícií. Leadership-profil je v prvom rade zakotvený v hodnotách a filozofii podniku, to znamená, že riadiacich pracovníkov možno na základe týchto kritérií úspešne posudzovať a ďalej rozvíjať - predovšetkým tých ľudí, ktorí sú pre organizáciu identifikovaní ako najvhodnejší a najpotrebnejší.

Popri takzvaných "tvrdých" krité-riách, ako sú vzdelanie, skúsenosti v zamestnaní, schopnosť dosahovania daných cieľov, je potreba brať do úvahy aj "soft" hodnotiace faktory, ako sú sociálne kompetencie a interakcie, schopnosť spolupráce a motivácie, senzibilita v rokovaniach, dôveryhodnosť či sebamanažment. Tieto faktory sa dostávajú čím ďalej, tým viac do popredia pri správnom rozhodovaní o výbere budúceho manažmentu.

Vo veľkých koncernoch sú kritériá výberu a hodnôt vedúcich pracovníkov často presne definované v takzvaných kompetenčných modeloch. Fundované odborné znalosti sú potrebnou súčasťou týchto požiadaviek. Úspešní spolupracovníci ich však často vo svojej špeciálnej oblasti prekračujú a dokazujú, že vedia podstatne viac. Sú otvorení pre inovačný vývoj a majú vyvinutú túžbu po nadpriemernej výkonnosti, pričom sú ochotní priniesť často i "obete". Schopnosť učiť sa, orientácia na výsledky a zákazníkov, rovnako ako inklinovanie k precíznosti a perfektnosti sú pre naplnenie náročných cieľov veľmi dôležité.

V prvom rade sociálne kompetencie rozhodujú o tom, ako sa "remeslo riadenia" človek naučí a ako ho potom uplatňuje v praxi. Konštruktívna komunikácia, motivácia spolupracovníkov, vízie v konkrétnom či medzinárodnom prostredí, schopnosť stanoviť si dlhodobé ciele, predstavujú len malú časť kvalít, ktoré by mal špičkový manažér ovládať. Rozhodujúce je, či osobné konanie a vystupovanie zodpovedá i požiadavkám na danú pozíciu.

Hlavná časť hodnotenia sa očakáva od priameho nadriadeného, ktorý v rámci každoročného posudzovania spolupracovníkov poskytuje kvalifikované posúdenie kvality svojich kolegov a kolegýň.

U skúsenejších sú to pozitívne referencie, ktoré vypovedajú o pracovnom výkone a úspechoch. Ako doplňujúce pre správne ohodnotenie potenciálneho manažéra môžu byť použité kvalifikačné kritériá, ktoré sa vzťahujú ku konkrétnym úlohám: v rýchlom slede budú sledovanému potenciálnemu manažérovi predložené rôzne úlohy. Kompetentné budúce riadiace sily sú schopné v týchto často veľmi rozdielnych situáciách rýchlo a profesionálne reagovať a nestratiť pritom schopnosť orientovať sa na priority a podľa toho i nachádzať riešenia.

Na zistenie týchto schopností nie je veľa objektívnych prostriedkov. Jedným z nich je kompetenčná analýza HILL_BEST_FIT®, ktorú HILL International používa v rámci svojej medzinárodnej siete v celej Európe. Touto metódou možno subjektívne výsledky a pozorovania objektivizovať a celý proces hodnotenia sa navyše stane transparentným.

Cieľom je, aby v podniku bol čo možno najvyšší štandard riadiacich síl. A vypracovanie individuálneho plánu rozvoja kariéry je ukazovateľom krokov do bu-dúcnosti.

Ako posúdiť High Potentials alebo čo by ste mali vedieť o vašich spolupracovníkoch

/spolupracovníčkach?

Ako premýšľa, lineárne alebo strategicky (čo by bolo, keby)?

Čomu dáva prednosť, kontinuite alebo zmene?

Prijíma aktívne vlastnú zodpovednosť, alebo deleguje rozhodnutia?

Je schopný/á prijať riziko, alebo je istota pri rozhodovaní dôležitejšia?

Dáva prednosť analýze, alebo je skôr zameraný/á na riešenie konkrétnej úlohy?

Ako reaguje na neúspechy?

Ktoré úlohy prijíma veľmi angažovane a ako rýchlo sú vypracované?

Ako rieši konfrontačné situácie a je schopný/á podať i pozitívny feedback?

Pracuje radšej v kolektíve alebo samostatne?

Dokáže sa identifikovať s pridelenými úlohami?

Má snahu byť nadpriemerný/á a je toho schopný/á?

Je schopný/á vlastné znalosti a know-how predávať spolupracovníkom vo firme?

Je schopný/á robiť nepopulárne či nepríjemné rozhodnutia?

Je ochotný/á a schopný/á pri vhodnej príležitosti klásť i otázky vzťahujúce sa k jestvujúcim štruktúram a rutinnej práci?

Autor: Jan ZvěřinaHill International s.r.o.