V realite neexistujú žiadne úplne zhodné typy s uvedenými typmi aj napriek tomu, že ku každému autori uvádzajú množstvo príkladov. Treba si uvedomiť,

že akákoľvek typológia slúži len ako pomôcka. Pokúša sa zatriediť a systematizovať mnohotvárnosť podnikovej kultúry. Bolo by preto základnou chybou dívať sa na kultúru podnikov len pomocou základných typov. Naopak, jej komplexnosť a prepojenosť je nedozerná.

Uvádzame tri typológie firemných kultúr, aby sa ukázalo, že podnikové kultúry sú naozaj rozdielne a aby sme uviedli aj určité kritériá,

ktoré jednotliví autori považujú za také dôležité, že podľa nich určujú kultúry.

Typológie podnikovej kultúry

podľa Deala a Kennedyho

Kultúra "drsných chlapov" predstavuje svet osamelých bežcov a individualistov. Nejde v nej o tímovú prácu, ale o hviezdy so skvelými výkonmi. Úspechy sú dosahované rýchlo a entuziasticky sa oslavujú, neúspechy a zaváhania nie sú tolerované. Komunikácia je stručná, rýchla a prehľadná. V takýchto podnikoch je veľmi dôležitý marketing. Heslo pre pracovníkov znie: "Si len taký dobrý, ako je dobrý tvoj posledný úspech." Pracovníci nechcú premárniť šancu, ktorá sa nemusí opakovať, preto sú tvrdí k sebe i ostatným. V podnikoch panuje súperenie a napätie. Je rozšírená hlavne v odvetviach zábavného priemyslu (film, televízia), kozmetiky, reklamných agentúrach, ale aj v stavebníctve a manažérskom poradenstve.

V kultúre "tvrdej práce" je v popredí aktivita a iniciatíva, spojená so zábavou. Prevláda tímová práca, pocit spolunáležitosti a intenzívna komunikácia. Oslavuje sa mnoho udalostí a často sa odovzdávajú ceny a vyznamenania. S úspechom sú využívané inovačné tímy. Často je v podnikoch zameraných na masového konzumenta (napríklad siete rýchleho občerstvenia) a priamy predaj (napríklad kozmetiky).

V kultúre "tipovania budúcnosti" sa verí vo vedecko-technickú racionalitu. Perspektívy sú dlhodobé, každé rozhodnutie sa musí dôkladne a starostlivo pripraviť a vykonať. Podniky sú silne ohrozené potenciálnym neúspechom a skutočnosťou, že chyba, ktorá sa urobí, sa objaví v dlhšom časovom horizonte, zato však s vysokou intenzitou. Typické črty kultúry sú: eliminácia rizík, nechuť k neosvedčeným postupom, mnohonásobné preverovanie a kontrola. Oblečenie je korektné a nenápadné, reč a spôsoby sú slušné a bez emócií. Takúto kultúru mávajú firmy vo farmaceutickom, leteckom, chemickom, ťažobnom priemysle a v oblasti jadrového výskumu.

Pri "procesnej" kultúre ide zväčša o byrokraticko-administratívnu kultúru. Podnik nič veľmi neohrozí a časový odklad spätnej väzby je veľmi veľký. Chýba ohrozenie, motív (a často aj prostriedky) byť lepší, niečo meniť a rozvíjať. Pozornosť sa sústreďuje na výkazníctvo, pretože často nie je dôležité, čo a ako sa robí, ale ako to hodnotia nadriadení. Aktivity sa koncentrujú na procesy, cieľ hrá podradnú úlohu. Vnútropodnikové spolunažívanie sa riadi podľa hierarchického usporiadania. Táto forma kultúry je hlavne v orgánoch štátnej správy alebo v školstve, bola veľmi rozšírená aj v podnikoch za socializmu.

Vo väčšine veľkých podnikov nájdeme mix uvedených kultúr, pričom jednotlivé časti podniku majú svoje subkultúry, napr. marketingové oddelenia majú tendenciu ku kultúre "drsných chlapov", predajné a výrobné oddelenia ku kultúre "tvrdej práce", výskumné a vývojové úseky ku kultúre "tipovania budúcnosti" a ekonomické útvary majú byrokratické črty "procesnej" kultúry.

Typológie podnikovej kultúry

podľa Goffeeho a Jonesa

Sieťová kultúra "medzi priateľmi"

V pozitívnej forme podporuje tímovú prácu, priateľstvo medzi ľuďmi a vzájomnú pomoc. Pravidlá a formálnosť nie sú zbytočnými prekážkami pri rozhodovaní. Informácie a myšlienky tečú veľmi voľne, hierarchia pre ne nie je prekážkou. Táto podniková kultúra je vhodná pre inovatívne podniky, ktoré vyvíjajú zložité výrobky, napr. lieky, kde čas medzi vývojom a realizáciou na trhu je pomerne dlhý, na vývoji pracuje množstvo odborníkov a výsledok je neistý. V negatívnej forme prevažuje tolerancia slabých výkonov pre priateľstvo, prílišné zameranie sa na proces a hľadanie celopodnikového konsenzu, formovanie skupiniek a klík, prostredníctvom ktorých sa obchádza formálna hierarchia a robia sa rozhodnutia.

Kultúra pospolitosti - "sme rodina"!

Aj keď kultúra pospolitosti môže vzniknúť v každej fáze životného cyklu podniku, najlepším príkladom na ňu je malý, rýchlo rastúci a podnikateľsky orientovaný podnik. Takýto podnik má zvyčajne len niekoľko produktov, málo cieľov, z ktorých najdôležitejší je jeho vlastné prežitie. Môže sa stať, že jednotlivci stotožňujú zmysel svojej existencie s podnikom. Vo svojej pozitívnej forme sa v tejto kultúre ľudia cítia ako v rodine, majú radi predávané produkty, žijú vieru svojej spoločnosti a nasledujú vodcov, jednoducho bojujú dobrý boj pre podnik. Niektorí manažéri si myslia, že podniková kultúra pospolitosti je ideálom, ktorý je potrebné dosiahnuť. Avšak jej úspešné fungovanie nie je časté v komerčnej sfére, najčastejšie býva v náboženských, politických alebo občianskych organizáciách. V komerčnej sfére sa nedá hovoriť o odvetviach, kde je rozšírená, ide skôr o jednotlivé podniky. Je to preto, že vybudovať a udržať takúto kultúru je pomerne ťažké, zvyčajne je sformovaná okolo určitých zakladateľov a lídrov, ktorí však môžu z organizácie odísť. Napätie medzi spoločenskosťou a spoločnou zodpovednosťou robí túto kultúru vnútorne nestabilnou. V negatívnej forme ľudia obetujú súkromné alebo rodinné šťastie pre prácu v organizácii, ignorujú konkurenciu, vychovávajú (nevzdelaných) zákazníkov, veria, že kolega vie urobiť všetko dokonale a bezhlavo nasledujú vodcu.

Táto podniková kultúra je vhodná pre organizácie, v ktorých inovácie vznikajú intenzívnou spoluprácou na rôznych funkčných a geografických úrovniach.

Fragmentovaná kultúra - "jednotlivci v spoločenstve"

V podniku s fragmentovanou podnikovou kultúrou majú ľudia nízke povedomie členstva. Často veria, že pracujú pre seba alebo sa identifikujú s profesijnými skupinami. Zároveň sa členovia zriedkavo zhodnú na podnikových cieľoch, kritických faktoroch úspechu alebo štandardoch práce. Často ľudia v týchto organizáciách hovoria, že nemajú podnikovú kultúru. Takéto organizácie sú veľmi zložité na riadenie zhora - nadol. Zamestnanci veľmi prísne kalkulujú, čo dostanú za svoje úsilie. Fragmentovanú kultúru majú najmä vysoké školy, konzultačné a právnické firmy, redakcie novín alebo virtuálne organizácie. Vo svojej pozitívnej forme dáva ľudom voľnosť, flexibilitu a férovosť. Ľudia sú hodnotení na základe svojej produktivity, často sa porovnávajú s ľuďmi nie v organizácii, ale mimo nej, sú hodnotení na základe svojich myšlienok. V negatívnej forme vzniká, keď sa väzby spoločenskosti a spoločnej zodpovednosti rozdelili nesprávnymi postupmi organizácie, masívnym prepúšťaním alebo inými formami rozkolu. V týchto prípadoch sú staré väzby a lojalita nahradené prevládajúcou starosťou o vlastné prežitie jednotlivca, pričom sa rozpútava vojna každého proti každému. V negatívnej forme fragmentovanej kultúry prevažuje cynizmus, zatvorené dvere, nezdieľanie informácií, nadmerná kritika jedného druhým a robenie len toho, čo treba. Fragmentovaná kultúra je vhodná najmä vtedy, keď významné inovácie produkujú najmä jednotlivci, nie tímy. To je však čoraz viac v podnikaní zriedkavé, nakoľko interdisciplinárne tímy demonštrujú silu rozdielnych mozgov pracujúcich spolu.

Žoldnierska kultúra - "choď do práce v sobotu"

Tento typ podnikovej kultúry vystihuje heslo: "práca za peniaze, nič viac a nič menej". Táto kultúra je úplne zameraná na výsledok. Pozitívne stránky žoldnierskej kultúry sú najmä to, že sa veci dokončujú rýchlo, nič nie je zbytočne komplikované, ciele, ktoré sa naplánovali, sa aj dosahujú, podnik má záľubu v akcii. Spätná väzba sa dáva otvorene, bez emócií. V negatívnej forme je táto kultúra priveľmi zameraná na krátkodobé ciele, ľudia robia len to, čo sa meria, je bezcitná k ľuďom. Jednotlivci myslia len na seba, nie na podnik. Zamestnanci majú s podnikom veľmi krehký psychologický kontrakt, čiže pokiaľ príde lepšia ponuka alebo nastanú nejaké ťažkosti, odchádzajú. Preto je v niektorých bankách a predajných organizáciách taká veľká fluktuácia zamestnancov. Môžu odísť aj celé oddelenia, čo môže mať veľmi vážne dôsledky pre celý podnik, napr. keď odídu vedúci a kľúčoví pracovníci výskumu vo farmaceutickom podniku.

Typológie podnikovej kultúry podľa Hofstedeho

Geert Hofstede indentifikoval po rozsiahlom prieskume podnikovej kultúry šesť dimenzií, podľa ktorých určil kultúrnu typológiu organizácií. Organizácie sa podľa Hofstedeho rozlišujú na:

1. orientované na proces (prostriedky) verzus orientované na výsledok (ciele),

2. orientované na ľudí verzus orientované na prácu,

3. orientované všeobecne verzus orientované profesionálne,

4. otvorené verzus uzatvorené systémy,

5. s benevolentnou, voľnou verzus pevnou kontrolou,

6. pragmatické verzus normatívne.

V procesne orientovaných kultúrach sa ľudia vyhýbajú riziku, vyvíjajú iba určené úsilie vo svojej práci. Všetky dni v práci sú si navzájom podobné. V kultúrach orientovaných na výsledok sa ľudia cítia príjemne v neznámych situáciách a vyvíjajú maximálne úsilie. Každý deň pre nich prináša nové výzvy.

V kultúrach orientovaných na ľudí zamestnanci cítia, že sa prihliada na ich osobné problémy, že organizácia berie na seba zodpovednosť za blahobyt zamestnanca a jeho rodiny a dôležité rozhodnutia sa robia v skupinách alebo výboroch. V kultúrach orientovaných na prácu zamestnanci cítia silný tlak na dokončenie práce, organizácia sa stará len o prácu, ktorú majú vykonať, nie o blaho zamestnanca a jeho rodiny a dôležité rozhodnutia zvyčajne robia jednotlivci.

V kultúrach orientovaných všeobecne zamestnanci odvodzujú svoju identitu najmä od organizácie. Ľudia v takýchto kultúrach cítia, že organizačné normy pokrývajú ich správanie sa nielen doma, ale aj v práci, cítia, že pri prijímaní organizácia berie do úvahy aj ich spoločenské a rodinne postavenie v podobnej miere ako samotnú znalosť práce. Nezaoberajú sa veľmi vzdialenou budúcnosťou, lebo pravdepodobne predpokladajú, že to organizácia robí za nich. Všeobecné formy kultúry majú zvyčajne japonské organizácie. Členovia organizácií s profesionálnou kultúrou považujú svoj súkromný život za osobnú vec, myslia si, že organizácia ich prijíma na základe kompetencie v práci a často myslia do

vzdialenej budúcnosti.

V otvorených systémoch členovia považujú tak organizáciu, ako aj ľudí v nej za otvorených pre nových ľudí a ľudí mimo organizácie, takmer každý by zapadol do takejto organizácie a noví ľudia potrebujú len pár dní, aby sa tu aklimatizovali. V uzatvorených systémoch organizácia a jej ľudia sa cítia uzatvorení a nechávajú si všetko pre seba, dokonca aj medzi insidermi, len ľudia osobitného typu zapadnú do organizácie, noví zamestnanci potrebujú aj viac ako rok, aby sa cítili ako doma. Táto dimenzia charakterizuje aj komunikačnú klímu.

Piata dimenzia charakterizuje množstvo vnútornej štruktúry v organizácii. Ľudia vo firmách s voľnou kontrolou veľmi nemyslia na náklady, časy stretnutí sa dodržiavajú len približne a časté sú vtipy o podniku a práci. Ľudia v organizáciách s pevnou kontrolou opisujú, že v ich pracovnom prostredí sa kladie dôraz na náklady, časy stretnutí sa presne dodržiavajú a vtipy o podniku alebo práci nie sú časté. Často sú pevné kontrolné systémy spojené so striktnými nepísanými pravidlami v oblasti obliekania sa a dôstojného správania sa.

Šiesta dimenzia sa zaoberá populárnou myšlienkou orientácie na zákazníka. Pragmatické organizácie sú trhovo orientované, normatívne organizácie považujú za svoju úlohu voči okolitému svetu implementáciu neporušiteľných pravidiel. V normatívnych organizáciách je kladený najväčší dôraz na správne sledovanie postupov organizácie, ktoré sú dôležitejšie ako výsledky, v oblasti podnikateľskej etiky a čestnosti sú štandardy vnímané ako pomerne vysoké. V pragmatických organizáciách je kladený najväčší dôraz na splnenie zákazníkových potrieb, výsledky sú dôležitejšie než správne pracovné postupy, v oblasti podnikateľskej etiky prevláda skôr pragmatický ako dogmatický prístup.

Spracoval: Mgr. Peter Gál, PhD.

Pramene: DEAL, T. E. - KENNEDY, A.A. Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life. 1. vyd. New York: Addison-Wesley, 1982.

GOFFEE, R. - JONES, G. The character of a corporation. 1. vyd. New York: McGraw-Hill, 1997.

HOFSTEDE, G. H. Cultures and Organizations: Software of the Mind. 2. vyd. New York: McGraw-Hill, 1997.