Dnes vám prinášame postrehy z oblasti riadenia ľudí očami generálneho riaditeľa spoločnosti Hewlett-Packard Slovakia, s.r.o., Ing. Milana Prypoňa, MBA.
Ako z vášho pohľadu ovplyvňuje riadenie ľudských zdrojov úspech spoločnosti?
Som hlboko presvedčený, že úspech akéhokoľvek podnikania závisí hlavne od toho, akým spôsobom sa majiteľ alebo manažment firmy chová k svojim zamestnancom. Vzťah firmy k zamestnancovi sa v podstate profiluje už počas prijímacieho pohovoru, ktorý pokladám za kľúčový medzník, kedy na jednej strane budúci uchádzač ponúka svoje služby a na druhej strane firma ponúka možnosť uplatnenia sa pre uchádzača v prospech firmy za akceptovateľných podmienok. Dobrý zamestnávateľ musí vytvoriť novému zamestnancovi také pracovné prostredie, v ktorom sa v krátkej dobe tento dodávateľsko-odberateľský vzťah zmení na partnerský. Dobrí partneri sa vzájomne rešpektujú, snažia sa pochopiť chovanie toho druhého, zdieľajú s ním úspechy i nezdary, pracujú s vysokým nasadením pre spoločný prospech. Úlohou manažmentu je okrem iného vytvoriť a udržiavať takéto pracovné prostredie a vzťahy.
Aký štýl riadenia uprednostňujete a prečo?
Pokladám sa za demokratického manažéra, ktorý vie dať potrebnú voľnosť, ale vie včas rozpoznať a korigovať nezdravé chovanie, ktoré sa môže, podobne ako bacil, rozšíriť veľmi rýchlo v prostredí firmy. Ľudia si veľmi pozorne všímajú, čo všetko ste schopný tolerovať a podľa toho skúšajú, kam až môžu pritlačiť. Niekedy nevedomky, častokrát však cielene a účelovo. Nie je to nič nenormálne a treba sa k tomu vedieť postaviť. Treba vydať potrebný signál a inteligentný zamestnanec pochopí, že zašiel priďaleko. Menej inteligentný dostane spravidla ešte jeden pokus. Na druhej strane, pokiaľ dáte ľuďom dostatočný priestor na sebarealizáciu, kreativitu, vlastný rozvoj, možnosť dotiahnuť nápady do praktického života, nepotrebujete ich sústavne kontrolovať a riadiť. Musia však vedieť, akým smerom sa firma vyvíja, aké sú potreby zákazníkov a aké sú možnosti firmy. Musia mať dôveru v konkrétneho človeka, ktorý vytvára kultúru firmy nielen metódami riadenia, ale najviac svojim osobným príkladom.
Dnešným trendom v manažmente je odklon od klasických foriem riadenia - organizačná štruktúra sa zjednodušuje, znižuje sa počet hierarchických stupňov, dôraz sa kladie na tímovú prácu. V čom vidíte výhody týchto nových foriem riadenia? Nakoľko ich uplatňujete?
Príliš veľa horizontálnych úrovní riadenia komplikuje vzájomnú komunikáciu, vytvára podmienky pre vznik byrokracie a vytvára bariéry medzi vedením firmy a zamestnancami. Vzniká vám vrstva manažérov - žurnalistov, ktorí len posielajú príkazy z vyššej úrovne na nižšiu bez akejkoľvek pridanej hodnoty a to samozrejme vidia radoví zamestnanci, ktorí sa začínajú pýtať, načo takýchto ľudí firma živí. A keďže „oni ich živiť nehodlajú“, klesá ich výkon a pracovná morálka. A to samozrejme vidia aj ďalší, a choroboplodný bacil máte na svete. Čo sa týka tímovej práce, vždy platilo - viac hláv, viac rozumu. A zase je to len úlohou manažéra, aby v tíme dal dostatočný priestor aj egu jednotlivcov tak, aby sa pozitívne prejavilo na celkovom efekte tímovej práce. Nedá sa to však zovšeobecňovať, určité typy práce vyžadujú väčšiu tímovú spoluprácu, v iných má tím za úlohu len nastaviť zrkadlo alebo dať spätnú väzbu.
HP je nadnárodná spoločnosť. Predpokladám, že existujú určité pravidlá riadenia ľudských zdrojov, ktoré sú platné pre všetky filiálky HP a ktoré sú tiež súčasťou firemnej kultúry a Corporate Idenetity...
HP má veľmi silnú vnútornú kultúru a hodnoty, podľa ktorých sa riadia všetci zamestnanci bez ohľadu na pozíciu vo firme alebo vlastnú národnú kultúru. Medzi naše základné hodnoty patrí čestnosť a transparentnosť v podnikaní a rešpektovanie práv jednotlivca. Netolerujeme neochotu si navzájom pomáhať, neschopnosť pracovať v prospech tímu a neschopnosť podriadiť vlastné záujmy záujmom spoločnosti. Nie je to ale len jednostranný proces. Aj manažér je pravidelne hodnotený svojimi podriadenými a na základe odozvy od nich musí korigovať svoje metódy riadenia. Musí pravidelne komunikovať so svojimi zamestnancami, starať sa o ich odborný vývoj a poskytovať im primerané podmienky na prácu. Týmto spôsobom sa eliminujú autokratické metódy riadenia a vytvára sa otvorený profesionálny vzťah.
IT spoločnosti patria k najdynamickejšie sa rozvíjajúcim. Aj ich zamestnanci musia byť dynamickí, otvorení rýchlemu osobnostnému i odbornému rastu. Aké sú podľa vás osvedčené motivačné faktory, ktoré motivujú nielen k výkonom, ale aj k vlastnému rozvoju zamestnanca?
Bolo by naivné a mylné sa domnievať, že na každého platí rovnaký spôsob motivácie. Práca manažéra je práve z tohto pohľadu odbornosť ako každá iná. Je to o to ťažšie, že každý z nás je jedinečný, to, čo platí na jedného, môže iného úplne demotivovať. V zásade funguje však chodíme radi do práce, pretože sa potrebujeme realizovať, potrebujeme cítiť, že nás niekto potrebuje a oceňuje a potrebujeme mzdu, za ktorú realizujeme vlastné túžby a potreby.
Máme radi zamestnávateľa, ktorý nám vytvorí podmienky na ďalší rast a ktorý nás v ničom nediskriminuje. V IT biznise je dôležité pomocou dobrého pracovného prostredia vytvoriť vysokú lojalitu zamestnancov, pretože odchod kľúčových ľudí ku konkurencii naruší prácu tímu a dôveru vo firmu. Nahradiť takýchto ľudí v určitých špecializáciách je otázka niekoľkých mesiacov až rokov, čo môže znamenať obrovský prepad príjmov, stratu dôvery zákazníkov a posilnenie konkurencie. To si žiadny líder nemôže dovoliť.
Stretli ste sa v poslednom období s nejakým novým fenoménom alebo trendom v riadení ľudských zdrojov, ktorý vás zaujal? Myslíte si, že slovenské firmy naň dozreli?
Nevidím do kuchyne riadenia ostatných slovenských firiem, a preto nechcem zovšeobecňovať. Za tých 14 mesiacov, čo pôsobím na Slovensku, sa mi však zdá, že vo väčšine firiem panuje autokratický systém riadenia, čo vyvoláva nízku lojalitu zamestnancov. To v praxi znamená, že ľudia sú na tu robotu, manažéri na rozhodovanie a medzi tým je vákuum. Manažment si preto necháva kľúčové informácie výhradne pre seba, nekomunikuje so zamestnancami, čo znamená, že nedostáva od zamestnancov varovné signály o klíme vo firme a chovaní konkurencie. Na slepotu sa síce v bežnom živote neumiera, ale v podnikaní určite. V nedostatku kvalifikovaných a skúsených lídrov na slovenskom trhu práce vidím väčšiu prekážku ďalšieho rozvoja podnikania, než akou je stav slovenskej makroekonomiky.
