ých a výkonnostných indikátorov.
Je to vo všeobecnosti proces porovnávania výkonnosti medzi spoločnosťami či divíziami s cieľom získať nový pohľad na súčasný stav a identifikovať príležitosti pre zlepšenie. Tým, že úspešne funguje v oblastiach výroby, financií či logistiky, začal sa uplatňovať aj v riadení ľudských zdrojov.
Možnosti porovnávania výkonnosti v riadení ĽZ
Výhodou personálneho bench-markingu je možnosť porovnať si svoju výkonnosť s výkonnosťou ďalších spoločností v identických procesoch. Tým, že sa pracuje so štandardnými merateľnými indikátormi ako i s prognózami, umožňuje manažérom ľudských zdrojov identifikovať oblasti pre optimalizáciu nákladov a zlepšenia jednotlivých činností oddelenia. Prostredníctvom informácií o najlepšom zvládnutí - best practice - daných činností indikuje spôsoby, pomocou ktorých sa medzery či nedostatky môžu odstrániť. V ďalšej fáze, po reengineeringu, pomáha pri meraní úspešnosti implementácie a stimuluje kontinuálny proces zlepšovania. Ak sa má oblasť ľudských zdrojov dostať na vyššiu úroveň je potrebné sledovať aspoň minimum ukazovateľov výkonnosti.
Samotné výstupy a použitie údajov môžu mať potom svoj význam v dvoch rovinách. Ak má spoločnosť regionálne či obchodne diverzifikovanú štruktúru, môže pomocou interného benchmarkingu sledovať a porovnávať riadenie a činnosti svojich divízií či dcérskych spoločností. Klasický externý bench-marking však umožňuje porovnávanie sa s ďalšími organizáciami z obchodného odvetvia či celého trhu.
Oblasti HR benchmarkingu
Podľa výsledkov štúdie spoločnosti PricewaterhouseCoopers "HR benchmarking 2002" je takmer 70 % manažérov ľudských zdrojov súčasťou top manažmentu. Vykazovanie činnosti personálnych vedúcich na poradách najvyššieho vedenia firmy však bez kvantifikovaných údajov často vyznieva nejasne vo vzťahu k číselne vyjadreným obchodným výsledkom spoločnosti a navyše sťažuje i samotné plánovanie v tejto oblasti. Porovná-vaním jednotlivých procesov v oblasti ľudských zdrojov získava spoločnosť možnosť optimálne navrhnúť stratégiu a priority v tejto sfére pre ďalšie obdobie.
V komplexných štúdiách sa pozornosť zameriava na rámec otázok od formulácie vhodnej stratégie ľudských zdrojov až po implementáciu informačných systémov v oblasti riadenia ľudských zdrojov.
Pri formulovaní stratégie riadenia ľudských zdrojov sa prieskum orientuje na porovnanie obchodných priorít a priorít v oblasti ľudských zdrojov, ktoré si firmy v danom období stanovili. V posledných benchmarkingových štúdiách tohto druhu sa napríklad objavil skrytý vzťah medzi formalizáciou stratégie riadenia ľudských zdrojov a finančným výsledkom spoločnosti, kedy firmy s písomne vypracovanou personálnou stratégiou zaznamenali lepšie výsledky, ako tie ktoré svoje stratégie "nosili v hlavách". Zaujímavými znakmi, v ktorých sa firmy taktiež líšia, sú i časový rámec stratégie ľudských zdrojov či vplyv a postavenie personálnych manažérov na celkovú stratégiu spoločnosti.
Akákoľvek konzistentná stratégia však potrebuje základné deskriptívne dáta, a preto sa sledujú a vyhodnocujú štatistiky zamestnancov. Celkový rámec personálneho riadenia bude, samozrejme, závisieť od proporcie zamestnancov pracujúcich na plný pracovný úväzok, ich kategorizácie podľa základných demografických znakov pohlavia, veku, vzdelania a podobne. Druhú úroveň tejto analýzy tvorí meranie fluktuácie a lojality zamestnancov pomocou viacerých spôsobov.
Aj keď nie každá organizácia má vyčlenené samostatné oddelenie riadenia ľudských zdrojov, a nie každé oddelenie plní rovnaké funkcie, je možné hodnotiť jeho výkonnosť. Minimum tvorí zhodnotenie počtu zamestnancov na oddelení, času stráveného na jednotlivých procesoch riadenia, porovnanie týchto hodnôt s výkonom konkurenčných spoločností alebo s trhovým priemerom.
Je samozrejme jednoduchšie získať porovnateľné údaje, ak viacero týchto procesov je súčasťou informačných systémov v riadení ĽZ. Pre organizáciu to má navyše výhodu i v tom, že celý systém trackingu údajov, t. j. kontinuálneho sledovania výkonnosti v daných oblastiach, je takto operatívnejší.
Štúdie personálneho bench-markingu sa popri analýze kvantifikovaných údajoch zameriavajú aj na vyhodnotenie tzv. kvalitatívnych dát - koncepcií základných procesov riadenia ľudských zdrojov. Porovnávajú sa metódy náboru a výberu zamestnancov, hodnotenia výkonnosti v spoločnos-tiach, rozvoj zamestnancov, odmeňovanie, udržiavanie zamestnancov a podobne.
Využitie výstupov a benchmarkingových údajov
Porovnávacie štúdie umožňujú upresniť všetky tri základné postupy akejkoľvek strategickej práce, a to popis, vysvetlenie a predikciu. V komplexnosti sledovaných údajov sa omnoho ľahšie identifikujú problémy či konkrétne negatívne faktory. Kde je však potrebné odhaliť a identifikovať zdroje problémov či zaostalosti, je samozrejme potrebné merať konkrétne činnosti, avšak bez znalosti vývoja na trhu a možnosti porovnania sa, často tieto údaje ostávajú bez významu a interpretácie.
PhDr. BRANISLAV HUNČÍK, PhD.,
PricewaterhouseCoopers
