Najradšej by sme ich („problémových ľudí“) nemali, a ak ich už máme, radi by sme sa s nimi čo najskôr rozlúčili. Výskyt „problémových pracovníkov“ je však taký veľký, že keby sme ich všetkých uvoľnili, mali by sme kritický nedostatok ľudí. V nejednom prípade by jednoduchý proces zbavenia sa „problémového“ pracovníka priniesol organizácii viac škody ako úžitku.
Príkladom môže byť vynikajúci odborník, ktorý svojim jednaním odrádza niektorých klientov. Vedieť si poradiť s „problémovými pracovníkmi“ patrí k neodmysliteľným, i keď k tým najnáročnejším kompetenciám manažéra. Nechcem tým vôbec naznačiť, že disciplinárne konanie, ktoré v niektorých prípadoch končí uvoľnením pracovníka, by sme mali v repertoári prístupov odsunúť niekde celkom na okraj. Disciplinárnym postupom sa právom venuje veľká pozornosť v zákonných a organizačných normách.
Naším zámerom je však pri-spieť k menej intenzívne sledovanej oblasti - oblasti prístupov, ktoré disciplinárnemu konaniu predchádzajú alebo ho sprevádzajú (aby podporili jeho účinok).
Problémový pracovník
- problémové správanie
- môj problém so správaním pracovníka
Skúsme najprv nájsť taký uhol pohľadu na problém, ktorý nám poskytne vhodné východisko pre praktické úvahy a kroky nápravy.
Ak vychádzame z toho, že máme problémového pracovníka, zaujímame zúžený pohľad, ktorý celý problém prisudzuje danému človeku (a pozabudneme uvažovať, či sme neprispeli k problému i my, jeho vedúci, aké situačné okolnosti mohli provokovať jeho správanie a tak ďalej). Zároveň je tento pohľad neprimerane rozšírený na celého človeka. Tento pracovník však určite nie je „celý problémový“ a možno ani nie je problémovou osobnosťou. On iba prejavuje určité problémové správanie. A zmeniť určité správanie je nepochybne ľahšia úloha, než zmeniť osobnosť.
Druhý krok v poodstúpení od úzkej definície „problémového pracovníka“ nás privedie k nazeraniu na problémové správanie v zmysle „mám problém so správaním pracovníka“. Takáto východisková definícia nás do problému zapája v dvojakom význame. Jednak to problémové správanie vidíme my, nám spôsobuje ťažkosti (niekomu inému ako také nemusí pripadať), jednak nám to prisudzuje rolu vlastníka problému, z ktorej vyplýva účasť na jeho riešení. Ponúka to aj prijateľnejšiu štylistiku pre oslovenie pracovníka. Skôr ako začneme uvažovať o možnostiach riešenia, pouvažujme o povahe a príčinách problémového správania.
„Typ“ problémového
správania
Konkrétny výskyt istého nevhodného správania môžeme približne zaradiť do jednej z nasledovných kategórií:
1. Neúmyselné, neuvedomené správanie problémovým spôsobom
Ak pracovníka na také jednanie vhodne a včas upozorníme, ide spravidla o jednorazovú záležitosť.
2. Nevhodné správanie ako reakcia na rôzne negatívne faktory
Pracovník napríklad cíti, že sa s ním nezachádza férovým spôsobom, alebo je vystavený špecifickým stresovým podmienkam atď.
3. Návykové problémové správanie
Označenie znamená, že tu už sotva možno hovoriť o incidentoch nevhodného správania, ale sa jedná už o správanie v rôznej miere „naučené“, ktoré za istých okolností prebieha už viac-menej „automaticky“.
4. Problémové správanie ako prejav osobnostnej zmeny
Problémové správanie môže byť súčasťou závislosti na alkohole alebo iného psychického či iného ochorenia a pod.
Pokiaľ prvé tri typy problémového správania sú výzvou pre manažéra, aby spolu s pracovníkom hľadal riešenie, štvrtý typ si vyžaduje zapojenie príslušných profesionálov.
Faktory, ktoré prispievajú
k problémovému správaniu
Popri preskúmaní celkového rámca okolností, ktoré môžu prispievať k problémovému správaniu - samotný pracovník, ja ako vedúci, náš vzájomný vzťah a naša komunikácia, podmienky v práci i v osobnom živote pracovníka - býva užitočné, keď preskúmame bezprostredné okolnosti, ktoré môžu pôsobiť ako spúšťače a posilňovače daného správania.
Tieto faktory majú kľúčové miesta v praxou preverenom modeli analýzy správania:
A Čo predchádza problémovému správaniu a pôsobí ako spúšťací faktor
B V čom presne spočíva problémové správanie
C Čo nasleduje po výskyte problémového správania a môže pôsobiť ako odmena
Spúšťačom je často určité správanie druhého človeka, ktoré ako reakciu „plodí“ (provokuje) dané problémové správanie. Z opačnej strany k upevneniu správania vedú jeho príjemné následky. Skrátka, máme sklon opakovať to, čo sa nám nejako vypláca.
PRÍKLAD:
A Manažér Róbert bombarduje pracovníka Filipa príkazmi a žiadosťami bez toho, aby vyjadril priority a dohodol sa na termínoch.
B Filip sľúbi, ale nesplní.
C Filip získava časový odklad a zo spôsobu, ako sa Róbert dožaduje vecí, aj pocit nenahraditeľnosti a obraz preťaženého pracovníka.
Tento model poskytuje nielen pomôcku pre porozumenie vzniku a udržiavania nevhodného návyku, ale načrtáva i kroky k jeho zmene. Usmerňuje nás po prvé k tomu, aby sme modifikovali (odstránili) spúšťače, aby sme namiesto nich uviedli do života napr. odlišné správanie, ktoré bude pravdepodobne produkovať odlišné správanie pracovníka. Po druhé nás nabáda, aby sme odstránili efekty problémového správania, ktoré jeho nositeľ pociťuje ako odmeňujúce, a uviedli do praxe pozitívne dôsledky (posilnenia) žiaduceho správania. Tento model ozrejmuje známu skúsenosť, že ak chceme zmeniť správanie druhého človeka, musíme zmeniť svoje správanie.
Neefektívne spôsoby
reagovania na výskyt
problémového správania
Môžeme ich zahrnúť pod dve protichodné tendencie - nedostatočné reagovanie a prehnané reakcie. Možno medzi nimi nájdete aj niečo z vlastných reakcií.
Nedostatočné reakcie (ktoré neprinášajú obvykle žiaden efekt): vyhnutie sa problému (kvôli rôznym obavám a s patričnou racionalizáciou, prečo je najlepšie „predbežne“ nič nerobiť); rozhovor z pozície starostlivého rodiča, v rámci ktorého nám pracovník vysvetlí dôvody a my ich s pochopením uznáme a uspokojíme sa s neurčitým prísľubom, že sa v budúcnosti bude usilovať… ; príhovor z pozície poučujúceho rodiča typu kázeň s vyjadrením presvedčenia, že sa podobné správanie nebude opakovať; posťažovanie si niekomu, kto je schopný uznať, aké to máme ťažké.
Prehnané reakcie (ktoré spravidla prinesú len dočasný efekt a rad vedľajších nežiaducich účinkov): Ostrá osobná kritika s výpočtom negatívnych vlastností pracovníka a dôrazným žiadaním zmeny; neúčelné výbuchy hnevu doplnené bližšie nešpecifikovanou hrozbou v prípade nezlepšenia sa.
Prístupy, ktoré môžu priniesť efekt
K jednotlivým typom problémového správania uvedeným vyššie môžeme priradiť nasledov-né stratégie:
1) „Spätná väzba“
Spätná väzba môže postačiť pri neúmyselnom problémovom správaní. Ide v nej o to, aby si pracovník uvedomil, že jednal nevhodne, aby dostal konkrétne usmernenie, ako jednať v danej situácii, a aby sme získali od neho prísľub, že tak urobí. Nasleduje snaha „pristihnúť“ ho pri tom a poskytnúť mu ocenenie.
2) Spoločné riešenie problému
Tento prístup je voľbou, keď pracovník reaguje problémovým správaním na situačné okolnosti. Usilujeme sa v ňom dosiahnuť, aby sa pracovník rozhodol zmeniť svoje správanie, a aby sme vytvorili konkrétnu dohodu, ktorá uskutočnenie zmeny podporí.
Proces môže mať tieto kroky:
a) popis problému (s presným špecifikovaním žiaduceho právania) a jeho objasnenie (okolnosti prispievajúce k problému, dôsledky ne-vhodného správania)
b) určenie riešenia (prostriedkov a krokov podporujúcich žiaducu zmenu správania)
c) vytvorenie dohody (v neformálnom štýle, radšej však písomne) s jasným vyjadrením záväzkov oboch strán a plánu ďalšieho monitoringu
3) Poradenstvo, koučing, tréning (plus modifikácia situácie)
Ak má problémové správanie charakter návyku, môže byť potrebná vyššia miera osobnej podpory pracovníkovi a špeciálne sociálne zručnosti, ktoré sú spojené s uvedenými prístupmi. Ich rozvoj zas predpokladá tréning. Dnes čoraz viac manažérov do neho investuje námahu a čas a iste sa im to opláca.
PhDr. JURAJ ŽILINČÍK,
P&P Management Impulse
